Marketing M-MLM

Marketingplan

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Bei einem Marketingplan handelt es sich um ein (schriftliches) Dokument von etwa 5 bis 50 Seiten Länge, aus dem hervorgeht, wie das Unternehmen die derzeitige Marktsituation und deren weitere Entwicklung einschätzt, welche Ziele es verfolgt, und mit welchen Strategien und Marketinginstrumenten es die Ziele erreichen will. Hinzu kommen Kennzahlen zur Fortschritts- und Erfolgskontrolle sowie Vorschläge zur Reaktion auf (unvermeidbare) Abweichungen der tatsächlichen von der geplanten Entwicklung. Ein Marketingplan wird in der Regel für ein Produkt, eine Produktgruppe, eine strategische Geschäftseinheit, ein Marktsegment oder für das gesamte Unternehmen erstellt. Ein Marketingplan ist die Grundlage für einen Businessplan, der die Planung unterstützender Funktionen beinhaltet. Dazu gehören zum Beispiel der Produktions-, Finanz-, Personal- und Beschaffungsplan sowie die Planung der Forschung und Entwicklung und der Innovationen.

Bedeutung und Einsatzgebiete

Die wichtigsten Einsatzgebiete und Anlässe zur Erstellung eines Marketingplans lassen sich nach Waldemar Pelzwie folgt zusammenfassen:

• Investition: Für die Einführung neuer oder verbesserter Produkte bzw. Dienstleistungen sowie bei Investitionsentscheidungen sind zum Teil erhebliche finanzielle Mittel erforderlich. In diesen Fällen müssen die verantwortlichen Personen in der Regel ein Gremium von Experten davon überzeugen, dass diese Investitionen sinnvoll (rentabel) sind – die investierten Finanzmittel mit einem bestimmten Überschuss (Gewinn) zurück fließen. Der Marketingplan ist in solchen Fällen die wichtigste Diskussionsgrundlage zur kritischen Überprüfung der Annahmen über Rahmenbedingungen, Trends und das voraussichtliche Kaufverhalten der potentiellen Kunden.
• Verantwortung: Sobald ein Mitarbeiter im Rahmen seiner beruflichen Entwicklung die Verantwortung für ein Produkt, eine Produktgruppe oder eine Geschäftseinheit übernimmt, muss er seinen Beitrag zum langfristigen Unternehmenserfolg nachweisen und zeigen, dass er verantwortungsvoll mit Vermögensgegenständen oder finanziellen und personellen Ressourcen umgehen kann. Dazu benötigt er in der Regel einen Marketingplan.
• Qualifikationserwerb: Etwa zwei Drittel aller Führungskräfte in der Deutschen Wirtschaft haben eine technische oder naturwissenschaftliche Ausbildung. Sobald sie sich für die Übernahme von Managementaufgaben qualifizieren wollen, benötigen Sie betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse, und dazu gehört ein Marketingplan zur Anwendung dieser Kenntnisse (siehe auch Managementkompetenz).
• Leistungsbeurteilung: Die meisten größeren Unternehmen sind nach strategischen Geschäftseinheiten organisiert. Die Leistung der verantwortlichen Mitarbeiter wird in der Regel am wirtschaftlichen Erfolg gemessen, und dazu bedarf es einer professionellen Planung. Dabei ist der Marketingplan das Herzstück des Businessplans. Erfolg bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die Verantwortlichen nicht nur Kosten verursachen, sondern auch für Einnahmen sorgen können.
• Zielvereinbarung: Der Marketingplan oder Elemente davon sind Grundlage von Zielvereinbarungen auf nahezu allen Hierarchieebenen (zum Beispiel Vereinbarung von Marketingzielen). Und die Fähigkeit einer Führungskraft, Ziele in messbare Resultate umzusetzen ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für den beruflichen Erfolg (siehe auch Umsetzungskompetenz).
• Existenzgründung: Bei der Gründung eines Unternehmens wollen die Investoren, Banken oder Fördereinrichtungen von der Sinnhaftigkeit und den Erfolgsaussichten der Geschäftsidee überzeugt werden. Auch dazu benötigt man einen Marketingplan als Kern des Businessplans (Geschäftsplans).

 

Aufbau eines Marketingplans

• (1) Strategische Analyse

• (2) Zielsetzung

• (3) Strategiewahl

• (4) Strategieumsetzung mit dem Marketing-Mix

• (5) Erfolgskontrolle

Der Marketingplan endet mit der Erfolgskontrolle (Fortschritt und Wirtschaftlichkeit) vor allem in drei Bereichen. Zum einen muss man regelmäßig prüfen, in welchem Maße die Marketinginstrumente den erwarteten Beitrag zur Umsetzung der Ziele leisten. Nur so kann man korrigierend eingreifen. Zum anderen muss eine Erfolgskontrolle der handelnden Personen (die den Marketingplan umsetzen) erfolgen im Hinblick auf deren Beitrag zum Erfolg des Marketingplans. Nur so kann man die persönlichen Fähigkeiten der betroffenen Fach- und Führungskräfte entwickeln und diese je nach ihren Stärken effizient einsetzen. Bei eventuellen Sanktionen gilt der Grundsatz, dass diese nur dann zum Zuge kommen sollten, wenn die handelnden Personen auf unternehmerisch unvermeidbare Planabweichungen nicht sorgfältig vorbereitet sind, zumal eine Voraussage der Zukunft nicht möglich ist (Prinzip der vorausschauenden Planung). Beim dritten Bereich sind Kennzahlen über die Rentabilität von Produkten, Märkten, Segmenten, Kunden, Vertriebswegen etc. festzulegen, damit man frühzeitig Verbesserungsmöglichkeiten und Anpassungsnotwendigkeiten ableiten kann (Grundvoraussetzung der Unternehmenssteuerung).

Marktforschung

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Unter Marktforschung wird je nach Blickwinkel verstanden:

• die systematische Sammlung, Aufarbeitung, Analyse und Interpretation von Daten über Märkte und Marktbeeinflussungsmöglichkeiten zum Zweck der Informationsgewinnung für Marketing-Entscheidungen^[1] oder
• der komplette Prozess der Lösung marktbezogener betriebswirtschaftlicher Probleme (wobei mit „Markt“ meist ein Absatzmarkt gemeint ist, während das Handelsmarketing treffender vier Märkte als Analyseobjekte zugrunde legt) durch Analyse von Informationen über den entsprechenden Markt oder
• ein kontinuierlicher, systematischer, auf wissenschaftlichen Methoden basierender und objektiver Prozess, der das Marktgeschehen sowie das Unternehmensumfeld beobachtet, um Informationen zu gewinnen und zu analysieren. Dies erfolgt zum Zwecke der Findung oder Absicherung von Marketing-Entscheidungen.

Die Marktforschung ist eines der wichtigsten Werkzeuge des Marketings. Sie liefert aber auch Entscheidungshilfen für andere Unternehmensbereiche wie Controlling, Vertrieb oder Business Intelligence.

Ziele der Marktforschung

• kontinuierliche Verbesserung des für die Entscheidung relevanten Informationsstandesder Entscheidungsträger hinsichtlich folgender Aspekte:
  • Aktualität
  • Objektivität
  • Präzision
  • Relevanz
• frühzeitiges und rechtzeitiges Erkennen von Trends, Chancen und Risiken auf den für das Unternehmen relevanten Märkten
• Beschränkung des Risikos von Fehlentscheidungen
• Unterstützung des Prozesses der Willensbildung innerhalb des Unternehmens

Zentrale Erkenntnisbereiche der Marktforschung

Die Marktforschung hat, aufbauend auf den Zielen der Marktforschung, diverse Themenbereiche, in Bezug auf welche sie forschungsbasierte Aussagen treffen kann:

• Allgemeine Marktcharakteristika und Marktentwicklungen
• Kundensegmente
• Kundenverhalten und -bedürfnisse
• Kundenzufriedenheit und -loyalität
• Konkurrenz
• Marktposition

Gütekriterien der Marktforschung

Ähnlich wie jede andere Forschung muss auch die Marktforschung gewisse Kriterien erfüllen, die eng mit der wissenschaftlichen Methode verknüpft sind:

• Objektivität (Unabhängigkeit): Unabhängigkeit der Ergebnisse des Versuchsvorgangs vom Durchführenden (hinsichtlich Durchführung, Auswertung und Interpretation)
• Reliabilität (formale Genauigkeit): Abwesenheit von Zufallsfehlern beim Versuchsverfahren
• Validität (konzeptionelle Richtigkeit): Gültigkeit der gefundenen Ergebnisse – das wichtigste Gütekriterium (“Inwieweit ist genau das erfasst worden, was eigentlich untersucht werden sollte?”)

 

Einteilung der Marktforschung

Ausgehend vom Erhebungsziel lässt sich der Bereich der Marktforschung in quantitative und qualitative Marktforschung unterteilen.

• Quantitative Marktforschung: Ziel besteht darin, numerische Werte über den Markt zu ermitteln.
• Qualitative Marktforschung: Ziel ist, z. B. Motive für bestimmte Verhaltensweisen im Markt herauszustellen sowie Erwartungen und Einstellungen zu ermitteln. Die Meinungs- und Motivforschung sind dabei als bedeutendstes Marktforschungsverfahren anzusehen.

Neben branchenbezogener Marktforschung auf die sich manche Marktforschungsfirmen spezialisieren, gibt es als Grobkategorie in Abgrenzung zur dominanten Konsumgütermarktforschung die Investitionsgütermarktforschung oder auch Industriemarktforschung. Seit einigen Jahren hat sich in Deutschland der Begriff Business-to-business-Marktforschung oder B2B-Marktforschung durchgesetzt. Die Methoden und Fallzahlen unterscheiden sich teils sehr stark von der Konsumgütermarktforschung. Je nach Branche repräsentieren hier oft wenige Firmen den Großteil des Marktes, sodass Vollerhebungen oder schon mit einem kleinen repräsentativen Sample eine hochrepräsentative Befragung durchgeführt werden.

Methoden der Marktforschung

Primäre Marktforschung

Die primäre Marktforschung gewinnt ihre Erkenntnisse aus der erstmaligen und direkten Untersuchung von Marktteilnehmern (Feldforschung, field research, Primäranalyse). Sie bedient sich wie viele andere Forschungszweige der Methoden der empirischen Sozialforschung. Je nachdem, welche Marktteilnehmer Gegenstand der systematischen Untersuchung sind, können Absatzmarktforschung, Beschaffungsmarktforschung, Konkurrenzmarktforschung und so genannte interne Marktforschung unterschieden werden. Letztere bezieht sich (nach Schenk) auf Personen und Abläufe innerhalb von Betrieben und ist vor allem für Betriebe des stationären Einzelhandels bedeutsam.

Für die Beschaffung von Primärinformationen steht ein breites Repertoire an Methoden zur Verfügung. Grob wird dabei zwischen den eher qualitativen und den eher quantitativen Methoden unterschieden. Zu den qualitativen Marktforschungsmethoden gehören zum Beispiel Tiefeninterviews bzw. Leitfadeninterviews, Gruppendiskussionen (auch Fokusgruppe), Rekonstruktive Beobachtungen und Workshops. Hierbei werden in der Regel relativ kleine Stichproben von 10-20 Fällen beobachtet und/oder befragt. Die qualitative Auswertung erfolgt auf Basis der Tonband- bzw. Videoaufnahmen oder anhand der Mitschriften über Einzelexplorationen.

Von quantitativer Forschung spricht man dann, wenn größere Stichproben mittels standardisierter Fragebögen befragt werden und wenn die Ergebnisse quantitativ-statistisch ausgewertet und z. B. in Form von Tabellen oder Diagrammen dargestellt werden. Zu den quantitativen Methoden zählen u. a. repräsentative Befragungen, Telefonumfragen sowie Befragungen und experimentelle Aufzeichnungen in Testlabors mit 100 und mehr Probanden.

In der Praxis gibt es Überschneidungen zwischen der qualitativen und der quantitativen Forschung. So werden die bevölkerungsrepräsentativen Umfragen mit ca. 2.000 Probanden zwar den quantitativen Methoden zugerechnet, sie enthalten häufig jedoch qualitative Elemente, etwa in Form von offenen Fragen. Diese wiederum werden sowohl qualitativ-singulär als auch quantitativ-statistisch ausgewertet.

Während zur repräsentativen Erhebung von Meinungen und Einstellungen zu Fragen von nationalem Interesse in der Regel 2000er Stichproben erforderlich sind, können Unternehmen je nach Branche, Standort, Einzugsgebiet und Kundenstruktur sich ggf. mit kleinen Stichproben begnügen. Für die Handelsmarktforschung im stationären Einzelhandel ist dies besonders relevant. Wenn z. B. ein Möbelhaus Image-Einstellungen, Kaufabsichten, Wünsche, Kritik oder Ähnliches erkunden will, genügt u.U. eine Stichprobe n = 50, vorausgesetzt, die Probanden werden aus solchen Kunden (und/oder Nichtkunden) herausgefiltert, die am Sortimentsgenre des Möbelhauses interessiert sind bzw. sein könnten. In einer Art Differentialanalyse könnten Durchschnitte zunächst aus den ersten 30 Antworten, dann aus 40 Antworten, schließlich aus allen 50 Antworten gebildet werden. Schwanken die Durchschnittswerte nicht oder nicht signifikant, kann eine hinreichende Validität des Befragungsergebnises angenommen werden.^[2]

Geläufig ist auch die Unterscheidung in demoskopische und ökoskopische Marktforschung. Demoskopische Marktforschung liefert Erkenntnisse aus Befragungen von Marktteilnehmern, subjektiv geprägte Befunde. Ökoskopische Marktforschung liefert Erkenntnisse aus Markttatsachen, objektive Befunde. Der die demoskopische Marktforschung Jahrzehnte lang prägende Parteienstreit zwischen Befürwortern ausschließlich statistischer Massenerhebungen und Befürwortern ausschließlich (tiefen-)psychologischer Einzelinterviews ist beigelegt. Denn statistische Massenerhebungen können nicht auf psychologisch fundiertes Forschungsdesign verzichten, und (tiefen-)psychologische Interviews führen in der Regel erst durch Interviews einer Mehrzahl von Probanden zu umsetzbaren Erkenntnissen. Wegen ihrer weitgehend psychologischen Prägung wird bereits von Psychologischer Marktforschung gesprochen, die sich auch auf einzelne Wirtschaftssektoren beschränken kann. Relativ weit entwickelt ist derzeit die psychologische Handelsmarktforschung als Teilgebiet der Handelspsychologie.

Eine weitere Einteilung der Primärforschung findet auf der Ebene des Kontaktes zum Befragten ab. Hier unterscheidet man zwischen den persönlichen Interviews (face-to-face-Interview) und den nichtpersönlichen Interviews. Die persönlichen Interviews können entweder im Hause des Befragten stattfinden (in-home), auf der Straße (in-street) oder in eigens hierfür eingerichteten Teststudios (in-hall). Zu den nichtpersönlichen Interviews zählen Telefonumfragen (CATI), schriftliche Befragungen (per Brief) und Online-Umfragen.

Die quantitativen Daten lassen sich mit verschiedenen statistischen Verfahren analysieren, die in spezieller Statistiksoftware wie SPSS oder SAS, aber teilweise auch in Programmen zur Tabellenkalkulation (etwa Microsoft Excel) verfügbar sind.

Eine weitere Forschungsmethode, aufschlussreich speziell für die Hersteller von Konsumgütern, ist die Datenerhebung im Rahmen von Verbraucherpanels. Ein Verbraucherpanel ist eine große Stichprobe (oft 10.000 Fälle oder mehr) von Konsumenten. Diese protokollieren kontinuierlich ihre Einkäufe. Früher wurden die Einkäufe von den Probanden wöchentlich oder monatlich schriftlich erfasst und per Brief an das durchführende Institut übermittelt. Heute sind die Panelhaushalte in der Regel mit Warenscannern ausgestattet. Die Erfassung der gekauften Waren erfolgt direkt nach dem Einkauf, die Datenübermittlung erfolgt online. Aus den Daten der Verbraucherpanels können z.B. die Marktanteile verschiedener Marken ermittelt werden oder – was noch wichtiger ist – die Verschiebung von Marktanteilen. Verbraucherpanels kennen zwei Probleme, die das Ergebnis verzerren können: den sog. Paneleffekt (bevorzugter Einkauf der für das Protokoll vorgegebenen, gelisteten Artikel) und die sog. Panelsterblichkeit oder Panelmortalität (durch das Ausscheiden von Probanden und durch neu aufgenommene Probanden bedingte Verschiebungen in der Stichprobe).

Sekundäre Marktforschung

Die sekundäre Marktforschung gewinnt ihre Erkenntnisse aus bereits erhobenen Daten („Forschung am Schreibtisch“, desk research, Sekundäranalyse) oder aus der Auswertung von bereits durchgeführten Marktforschungen. Vielfach werden die erhobenen Daten direkt elektronisch erfasst, etwa über eine Computerkasse oder Online-Statistik, die mit einer zentralen Datenbank verbunden ist. Bei der Benutzung primärer Quellen stellt sich meistens die Frage nach einer geeigneten Stichprobe.

Quellen für die sekundäre Marktforschung können sein:

• Umsatzstatistiken
• Schriftwechsel mit Kunden
• Reklamationen von Kunden
• Reparaturlisten
• Lagerbestandsmeldungen
• Preislisten
• Angaben der statistischen Ämter, statistische Jahrbücher
• Berichte der Industrie- und Handelskammern (IHK)
• Geschäftsberichte anderer Unternehmen
• Prospekte, Kataloge von Mitbewerbern
• Veröffentlichungen wissenschaftlicher Institute usw.

Marktforschungsunternehmen

Große Unternehmen verfügen in der Regel über eigene Marktforschungsabteilungen. In kleineren Unternehmen dagegen betreuen häufig Marketingverantwortliche (Produktmanager) die Marktforschung „nebenher“ mit. Auch die großen Unternehmen bearbeiten die Marktforschungsprojekte meistens nicht selbst. Die Marktforscher in solchen Unternehmen arbeiten vielmehr als Mittler zwischen der eigenen Marketingabteilung und den zu den Studien beauftragten Marktforschungsunternehmen. Marktforschungsunternehmen oder -institute werden für die Marktforschung von Unternehmen meist aufgrund der Methodenkenntnis und Erfahrung, die diese Institute mit sich bringen, genutzt, sowie wegen der häufig auftretenden wesentlichen Kostenvorteile (z.B. dadurch, dass das Marktforschungsunternehmen ein eigenes Call-Center hat). Weitere Vorteile sind die besser gewährleistete Objektivität, die damit verbundene Akzeptanz in der Wissenschaft und die spezifischen materiellen und personellen Kapazitäten von Marktforschungsunternehmen.

Marktforschungsunternehmen erzielten 2008 weltweit ein Umsatzvolumen von knapp 21,5 Milliarden Euro. Deutschland ist dabei mit einem Umsatzanteil von 21% am europäischen Markt, der insgesamt über 10 Milliarden Euro ausmacht, neben Großbritannien und Frankreich einer der größten Märkte für Marktforschungsunternehmen in Europa.

 

Netzwerk-Marketing

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(Weitergeleitet von Multi-Level-Marketing)

Als Netzwerk-Marketing (engl.: Network Marketing, auch: Multi-Level-Marketing (MLM), Empfehlungsmarketing oder Strukturvertrieb, seltener Mundpropaganda) wird im Marketing das Generieren von Referenzen im Sinne der von einer Vertrauensperson gegebenen qualifizierenden Beurteilung oder Empfehlung für Waren und Dienstleistungen zum Zwecke des Verkaufs bezeichnet.

Merkmale

Network-Marketing ist eine Vertriebsform, bei der ein Unternehmen seine Produkte über selbstständige Vertriebspartner als Zwischenhändler an die Endkunden verkauft. Die Kunden können gleichzeitig auch als selbstständige Berater tätig sein und die Produkte weiterverkaufen. Beim Network-Marketing handelt es sich somit nicht um einen reinen Direktvertrieb, bei dem unmittelbar vom Unternehmen an den Endkunden verkauft wird. Im Gegensatz dazu tritt der Berater beim Netzwerk-Marketing als selbstständiger Wiederverkäufer auf, womit das Hauptmerkmal des Direktvertriebs nicht mehr gegeben ist.

Das Hauptmerkmal des Network-Marketings ist der strukturelle strikte vertikale Aufbau des Vertriebssystems, das bildlich einem auf den Kopf gestellten, weit verzweigten Baum entspricht. Die Bezeichnung Network ist dabei nicht korrekt, da in einem Netzwerk die einzelnen Punkte sowohl horizontal, vertikal wie auch diagonal miteinander verbunden sind und miteinander interagieren. Beim Network-Marketing hingegen ist der Strukturaufbau hierarchisch strikt vertikal von oben nach unten. Dieser Aufbau führt zu einem breit verzweigten Vertriebssystem mit einer hohen Zahl an selbstständigen Beratern.

Unterschied zum Direktvertrieb

Zwar basieren beide Vertriebsformen auf persönlicher Empfehlung, doch unterscheiden sie sich in einigen ganz wesentlichen Punkten.

Beim Direktvertrieb verkauft ein Unternehmen seine Produkte oder Dienstleistungen direkt dem Endverbraucher, ohne Zwischenhändler oder Wiederverkäufer.

Beim Network-Marketing hingegen werden Produkte über selbständige Berater an Endkunden vertrieben. Der Berater kann dabei ein Zwischenhändler bzw. Wiederverkäufer sein oder auch nur eine Vermittlerposition innehaben.

Beim Direktvertrieb werden firmeneigene spezialisierte Außendienst-Mitarbeiter eingesetzt. Die Berater beim Network-Marketing sind ein wachsendes Netz aus selbständigen, selbstverantwortlichen Wiederverkäufern bzw. Vermittlern. Im Vergleich dazu ist die Zahl der Außendienst-Mitarbeiter im Direktvertrieb gering, weshalb im Direktvertrieb die Kosten des Vertriebssystems niedriger ausfallen können. Das Direktvertriebsunternehmen muss jedoch die Vertriebsmitarbeiter auf jeden Fall entlohnen, ob Waren/Dienstleistungen verkauft werden oder nicht. Networker werden nur dann bezahlt, wenn ein Produkt oder eine Dienstleistung verkauft wird.

Empfehlungsmarketing

Ein zentrales Element des Empfehlungsmarketings ist, eine sogenannte Empfehlungsfrage zu stellen. Ein guter Zeitpunkt ist aus Sicht der Verkaufspsychologie z. B. unmittelbar nach einem gemeinsamen Projekt.

Empfehlungsgeber

Empfehlungen haben dann einen sehr starken Einfluss auf das Kaufverhalten des Kunden, wenn der Sender der Mitteilung gute Produktkenntnisse besitzt. Der Einfluss wird weiter verstärkt, wenn der Sender der Mitteilung eine gewisse Ähnlichkeit zum Empfänger der Nachricht aufweist (siehe: Verkaufspsychologie).

Möglichkeiten

• Strategisch:
  1. Wettbewerbsforschung
  2. Empfehlenswerte Leistungen entwickeln
  3. Aufbau vertrauensvoller Beziehungen zu Kunden, Meinungsführern, Kooperationspartnern
  4. Aufbau einer CRM-Datenbank
  5. Generieren eines Kundenclubs mit Zusatznutzen für Angehörige/Bekannte
  6. Einladung mehrerer potenzieller Kunden zu einer Präsentation.

• Operativ:
  1. Analyse der Kundenprozesse und Kundenkontaktsituationen
  2. Auswahl der geeigneten Empfehlungsträger
  3. Konkretes Nachfragen gegen Ende des Verkaufsgespräches
  4. Hervorragende Leistungen des Anbieters
  5. Maßnahmen aus dem After-Sales-Management
  6. Erfolgskontrolle.

Organisationsstrukturen

Hierarchieaufbau

Die Organisationsstruktur des MLM ähnelt grafisch einer Pyramide mit einer Vielzahl von Beteiligten auf der Basisebene und wenigen an der Spitze. Dem unmittelbaren Verkäufer wird – je nach Vergütungsplan – ein bestimmter Teil der Gesamtprovision vergütet. Der Förderer (engl. „to sponsor“ = fördern), der ihn angeworben hat, erhält auf die Umsätze des von ihm angeworbenen Handelsvertreters eine Leistungsvergütung oder Superprovision, (teilweise gilt die Bedingung, dass dieser mindestens eine Provisionsstufe höher angesiedelt ist als der jeweilige Handelsvertreter selbst). Jeder Ebene, sofern vorhanden, werden hierbei eindeutige Provisionsanteile zugewiesen, wobei der Aufstieg in die nächsthöhere Ebene bei den meisten Netzwerkmarketingunternehmen an bestimmte Monats- oder Halbjahresumsätze gebunden ist (vgl. dazu hierarchische Strukturen im Großhandel – Landesleiter, Bereichsleiter, Abteilungsleiter, Teamleiter, Verkäufer).

Der häufig hiermit verwechselte Begriff des „Schneeballsystems“ wird für eine illegale Variante des MLM verwendet, bei dem die Akquise neuer Mitarbeiter oder Mitspieler im Vordergrund steht, und nicht der tatsächliche Vertrieb von Produkten oder Dienstleistungen. Aus Sicht von MLM-Unternehmen ist der Grund für die Verwechslung die fehlende Lernbereitschaft der „Neueinsteiger“, die nicht bereit sind, sich das Wesen des Geschäftes anzueignen, um unlautere Methoden zu vermeiden. Kritiker führen jedoch an, dass aggressive, bisweilen unlautere Werbemethoden für Produkte und neue Mitarbeiter bereits in vielen MLM-Systemen veranlagt sind und die Verantwortung dafür nur auf die unteren, ausführenden Ebenen abgeschoben wird.

Beispielhierarchie

Beispiel Millionär

Ein Autor möchte ein Buch für 100 Euro 100.000 Mal verkaufen. Bei einer Abnahme von 10.000 gibt er 60 % Nachlass. Statt sich auf die Suche nach 100.000 Freunden zu machen, gewinnt er 10 Vertriebspartner. Auch die Vertriebspartner suchen sich wiederum 10 Untervertriebspartner, denen sie 40 % Nachlass gewähren. Bei drei weiteren Stufen mit 30 %, 20 % und 10 % Nachlass muss der Endverkäufer lediglich 10 Exemplare zum Preis von 100 Euro vertreiben. Aus dem Verkaufserlös von 1000 Euro bleiben ihm 100 Euro.

Sind alle Bücher verkauft, hat der Autor 40 % am Gesamtumsatz von 10 Mio Euro verdient, jeder der 10 Hauptvertriebspartner immerhin noch 2 % (200.000 Euro). Die Zahlenakrobatik verschleiert die Schwierigkeiten, Zwischenverkäufer und Endkäufer zu finden.

Beispiel HMI

Fast alle Netzwerk-Marketingunternehmen organisieren ihre Repräsentanten innerhalb eines sogenannten Strukturvertriebes; der Einzelne wird also nur anteilig an der erwirtschafteten Provision vergütet. Ein Einsteiger erhält demnach zum Beispiel bei der HMI-Organisation für seine Vermittlungen nur etwa ein Viertel der Vermittlungsprovision. Den überwiegenden Anteil der Vergütung verteilt die Organisation an Vertreter oberhalb der Karrierestufe des Vermittlers für die Betreuung und Einarbeitung, Bürokosten, Aus- und Fortbildung sowie Motivationsarbeit nach einem genau festgelegten Karriereplan. Diese, für das Netzwerk-Marketing typische Organisationsform ist bei der HMI in insgesamt sechs Stufen (und einer Vorstufe) bzw. bei LifePlus beispielsweise in sieben Stufen organisiert

 

Situation des Network-Marketings

Entwicklung

Kundenbindung mit Hilfe von Empfehlungen ist handelshistorisch gesehen nicht neu. Sowohl die frühen Handelsreisenden in der Antike als auch ortsansässige Handwerker und Schreiber nutzten schon immer auch die persönliche Empfehlung zur Ausweitung ihres Geschäftes.

Eine erste Operationalisierung erfuhr das Empfehlungsgeschäft mit dem Aufkommen der großen Direktvertriebsorganisationen in den USA in den fünfziger und sechziger Jahren des 20. Jahrhunderts. Während die damalige industrielle Massenproduktion einerseits im klassischen Handelsgeschäft über den Fach- und Einzelhandel ihren Absatzkanal fand, begannen einzelne Hersteller damit, ihre Produkte ohne Zwischenhandel direkt an den Endkunden mit Hilfe strukturierter, hierarchisch organisierter Vertreter weiträumig zu bedienen.

In dieser Zeit entstanden zwei ähnliche aber dennoch klar unterschiedliche Vertriebsformen, die sich später auch ganz unterschiedlich weiterentwickelt haben. Zum einen der Direktvertrieb, bei dem ein Unternehmen mit dem Einsatz firmeneigener Außendienst-Mitarbeiter seine Produkte den Kunden vorführte und verkaufte. Zum anderen das Network-Marketing, bei dem ein Unternehmen seinen Kunden einen Marketingplan bot, in dem sich diese als selbständige Berater betätigen und die Produkte selber weiterverkaufen konnten.

Als Pionier und Vorbild im Direktvertrieb gilt Vorwerk. Als Pionier im Network-Marketing hingegen gilt Amway.

Die persönliche Empfehlung stellte ursprünglich einen strategischen Kostenvorteil dar, da die landesweite teure Werbung eingespart werden konnte. Dieser strategische Kostenvorteil ist mit der Zeit zusehends verlorengegangen, insbesondere beim Network-Marketing, das wegen der sehr großen Anzahl selbständiger Berater mittlerweile zu einer kostspieligen Vertriebsform geworden ist.

Network-Marketing heute

Mit der Untersuchung von Network-Marketing befassen sich einzelne Kammern und Hochschulen. So informiert die IHK Stuttgart über die speziellen Formen der Laienwerbung und an der Uni Münster lehrt das Institut für Handelsmanagement und Netzwerkmarketing von Dieter Ahlert den zielgerichteten Umgang mit Netzwerkmarketing. An der Fachhochschule Worms hat Michael M. Zacharias im Oktober 2002 zwei Studien zum Thema vorgelegt.

6 von 10 der untersuchten MLM-Unternehmen hatten hierbei bis zu jeweils 10.000 Mitarbeiter weltweit, 4 von 10 jedoch zwischen 20.000 und über 200.000, zumeist nebenberuflich tätige, freie Mitarbeiter. Einschlägige Anbieter verzichten somit auf großflächige eigene Marktkommunikation von Seiten des Herstellers und geben die so eingesparten Mittel in die Provision. 44 Prozent der MLM-Unternehmen erwirtschaften dabei einen Jahresumsatz zwischen 50 und 250 Mio. Euro.

Die US-amerikanische Direct Selling Association DSA, an der mehr als 200 Unternehmen angeschlossen sind und die über 90 % des gesamten Network-Marketing Umsatzes erwirtschaften, veröffentlicht auf ihrer Website ebenfalls einige statistische Zahlen über Network-Marketing in den USA. So sind 99,9 % sämtlicher Networker als selbständige Händler tätig. 12,7 % sind Vollzeit-Networker und wenden dafür mehr als 30 Stunden die Woche auf, während 87,3 % diese Tätigkeit nebenbei ausüben. 82,2 % sind Frauen und nur 17,8 % Männer, 76 % sind verheiratet.

Die Ursprungsidee dieser Vertriebsform basiert auf dem Vertrauen, das Menschen ihnen bekannten Personen entgegenbringen. Sie beruht auf der Annahme, dass Kunden, die mit einem Angebot außergewöhnlich zufrieden sind, Empfehlungen aussprechen. Gerade im Investitionsgütermarketing haben erklärungsbedürftige Produkte die besten Verkaufschancen, wenn sie auf Referenzen bauen können. Ziel der entsprechenden Maßnahmen im Marketing ist es, durch überdurchschnittlich hohe Kundenzufriedenheit ein positives Image aufzubauen und hierüber neue Kunden zu gewinnen und so den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens zu sichern und zu steigern. Unerwartete und nützliche Aufmerksamkeiten spielen im Empfehlungsmarketing eine zentrale Rolle, da die Kundenkontakte vor allem aufgrund persönlicher Empfehlungen anstatt über klassische Werbung generiert werden. Der Begriff des Empfehlungsmarketing ist zweideutig, zum einen meint er eine spezielle Ausprägung des Network Marketing, in der der Verdienst nicht über eine Gewinnspanne, also durch Einkauf und Verkauf im Direktverkauf erzielt wird, sondern ausschließlich durch eine Firmenprovision, die für Empfehlungen ausgeschüttet wird. Diese Form des Network Marketing ist vor allem für solche Mitarbeiter geeignet, die das finanzielle Risiko des Direktverkaufs scheuen. Zum andern ist mit Empfehlungsmarketing eine besondere Form der Marketingstrategie großer Firmen gemeint, die auch mit dem Begriff des viralen Marketing umschrieben werden.

Produkte und Märkte

Aufteilung der über Network-Marketing vertriebenen Produkte:

in Deutschland (2001)

• 43 % Vitamin-, Diät- und Nahrungsergänzungsmittel
• 28 % Kosmetik und Körperpflege
• 11 % Düfte
• 9 % Wasch- und Putzmittel
• 3 % Modeschmuck und Accessoires
• je 1 % Textilien, Spielwaren, Touristik
• 1 % Kfz-Zubehör, Haushaltswaren, Telekommunikation

in den USA (2005)

• 33,6 % Kosmetik, Körperpflege und Accessoires
• 26,8 % Haushalt
• 19,1 % Vitamin-, Diät- und Nahrungsergänzungsmittel
• 15,0 % Dienstleistungen und Verschiedenes
• 5,0 % Freizeit, Bücher und Spielwaren

Strukturvertriebe im Bereich Finanzdienstleistungen (Finanzvertriebe) treten generell als Direktvertrieb mittels Handelsvertretern auf:

• Deutsche Vermögensberatung
• HMI-Organisation (Siebenstufige Hierarchie)
• AWD Holding
• Tecis
• OVB Holding

Marktanteil und Wachstum

Der weltweite Marktanteil der Network-Marketing-Branche am gesamten Einzelhandel liegt deutlich unter 1%. In den USA, dem mit Abstand größten Network-Marketing-Markt der Welt, liegt der Anteil bei 0,75%.

In den USA, wo rund 30% des weltweiten Umsatzes der gesamten Network-Marketing-Branche generiert werden, hat das Wachstum in den letzten 10 Jahren nachgelassen. Gemäß den offiziellen Zahlen der US-amerikanischen Direct Selling Association DSA^[8], dem Branchenverband der Network-Marketing-Firmen, lag das durchschnittliche Umsatzwachstum der letzten drei Jahre in den USA bei 2% pro Jahr, während der traditionelle Einzelhandel im selben Zeitraum ein durchschnittliches Wachstum von 5,7% pro Jahr erreichte.

Auch auf weltweiter Skala lässt sich in den letzten zehn Jahren eine nachlassende Wachstumsdynamik feststellen. Gemäß den offiziellen Zahlen der World Federation of Direct Selling Associations WFDSA, dem Network-Marketing Weltbranchenverband, ist der Umsatz in den Jahren 2000 und 2001 um rund 8% gesunken und damit unter das Niveau von 1996 gefallen. Das weltweite Umsatzwachstum der letzten zehn Jahre lag im Durchschnitt bei rund 3%.

Konsumgüter- und Investitionsgütermärkte

Konsumgüter-Direktvertrieb

Im Konsumgüterbereich wird MLM häufig als Handelsvertrieb gestaltet. Einige Anbieter verstehen sich ohne eigenen Handelsbetrieb im Networking als eine relativ neue Unterform des Netzwerk-Marketing. Sie werben damit, dass hier vorgeblich überhaupt kein Verkauf stattfinde, da lediglich eine Weiterempfehlung des oder der Produkte/s vorgenommen wird und der Kunde dann direkt beim Unternehmen bestellt. Im Finanzdienstleistungsbereich und der Touristikbranche ist dies aufgrund der Dienstleistungseigenschaft des Produkte normativ gegeben. Im Konsumgüter-MLM kauft dieser Vertriebspartner jedoch nur monatlich seinen Eigenbedarf ein, um sein Anrecht auf die Provision der von ihm geworbenen Untervertreter nicht zu verlieren, und handelt selbst nicht mit den Waren. Dies hat den ethischen Vorteil, dass kein Repräsentant mit hoher Kapitalbindung wirtschaftlich ruiniert wird. Provisionen und Boni werden jedoch am erzielten Umsatz und somit ganz regulär am Verkaufserfolg des Empfehlungsgebers gemessen. Dazu wird der Endkunde angehalten, seine Direktbestellung im Werk immer unter Nennung der Vertreternummer des Beraters zu tätigen. Die Aussage, hier finde kein Verkauf statt, ist also hier zumindest irreführend.

Customer-Relationship-Management

Im Investitionsgüterbereich wird Netzwerkmarketing weitaus weniger offensiv, vor allem nicht in der Tiefe einer freien Handelsvertreterstruktur mit mehreren Ebenen betrieben. Das sogenannte Customer-Relationship-Management (dt. Kundenbeziehungsmanagement), welches mithilfe entsprechender CRM-Software-Systeme realisiert wird, versteht sich als Datenbankanwendung für Produkte, die eine strukturierte und gegebenenfalls automatisierte Erfassung sämtlicher Kundenkontakte, technischen Auftragsdaten, Handelsvorgänge und somit auch der Empfehlungskontakte erfordert. Diese Daten unterstützen durch ihre permanente und umfassende Verfügbarkeit die koordinierte Arbeit von verschiedenen, zumeist festangestellten Kundenberatern und ggf. Ingenieuren oder Juristen von der Planung und Vorbereitung persönlicher Kundenbesuche über die Generierung von Angebotstexten und der Verbindung mit Warenwirtschaftssystemen bis hin zu automatisierten Mailingaktionen und Provisionsabrechnung.

Gegenüber institutionellen Abnehmern, gewerblichen Kunden und Behörden gewinnt die Empfehlung vor allem deswegen eine große Bedeutung, weil Handelsadressen kaum noch als Geschäftsgeheimnis zu betrachten sind. Anders als noch in den siebziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts werden heute Adressverzeichnisse auf CD und im Internet verbreitet. Die Folge ist eine sehr hohe Kontaktzahl in Richtung gewerblicher bzw. freiberuflicher und behördlicher Entscheidungsträger, die ihrerseits wiederum als Gegenmaßnahme hohe Anstrengungen unternehmen, um unerwünschte Kontaktversuche abzublocken.

Weiterhin bieten CRM-Systeme der Vertriebsleitung und dem Management die Möglichkeit, den Empfehlungsgrad einzelner Kunden zu überwachen und zu optimieren. Diese, insbesondere im Investitionsgütervertrieb geläufige Erfassung dient auch der Bewertung der Kunden, da gute Empfehlungsgeber als sogenannte Multiplikatoren auch mit geringen Umsätzen oder Deckungsbeiträgen durchaus sehr relevant sein können (siehe Kundenwert). So wird die Bewertung der Leistungsfähigkeit des einzelnen Vertriebsmitarbeiters mit eingeschlossen und kann auch als Grundlage einer leistungsabhängigen Bezahlung hinzugezogen werden.

Im Rahmen der Messung des Kundenwertes (Customer Lifetime Value) wird so versucht, auch den Wert der Weiterempfehlungen mit einzubeziehen. Dieser Wert hängt davon ab, wie stark der Einfluss des Senders ist. Ebenfalls mit einbezogen werden Faktoren wie die Zufriedenheit des Senders und wie stark seine Eigenschaften als Meinungsführer (Opinion-leader) ausgeprägt sind.

Abwälzung der Akquisitionskosten auf die Öffentlichkeit

Zwar verlangen seriöse Netzwerk-Marketing-Unternehmen von ihren Händlern, dass sie Anti-Spam-Regelungen einhalten, und machen darauf aufmerksam, dass UCE und Usenet–Spam nicht nur verboten, sondern strafbar sind, dennoch geht ein erheblicher Anteil von Spam auf Werbeaktionen von MLM-Mitarbeitern zurück.

Typisches Merkmal für MLM-Werbung ist, dass die Tätigkeit nicht näher beschrieben wird. Es wird mit Begriffen wie „Arbeit von zu Hause“, „Selbständigkeit“ bzw. „Selbstständigkeit“ und „freie Zeiteinteilung“ geworben; gleichzeitig werden sehr hohe Einkommen, z. B. „500–6000 € pro Monat“, in Aussicht gestellt. Auch in Stellenanzeigen in Printmedien, auf Flugblättern und Aufklebern wird in ähnlicher Weise für MLM-Unternehmen geworben; hier tragen jedoch die Werber ihre Kosten selbst. Wie in herkömmlichen Vertriebsstrukturen auch, werden die Umsätze zum Teil mit Druck erzielt, weshalb Netzwerk-Marketing oft in der Kritik steht. Vereinzelt wird auch Druck ausgeübt, Startinvestitionen zu tätigen und sich ein Warenlager anzulegen. Hierbei lassen sich Interessenten mitunter von Hotelveranstaltungen mit hohen Provisionsversprechungen locken.

Der absolute Provisionsanteil pro Umsatzanteil nimmt jedoch in der Regel nach oben hin innerhalb der Struktur ab. Die kumulierte Gesamtprovision steigt hingegen mit der Zahl direkt oder indirekt angeworbener Verkäufer über die einzelnen Stufen erheblich an. Die Beteiligten erhalten prinzipiell keine Gehälter oder vergleichbare feste, erfolgsunabhängige Zahlungen.

MLM-Inserate in den Stellenanzeigen-Newsgroups de.markt.arbeit, sowie wütende Diskussionen und Kommentare zwischen den Anzeigen waren der Grund, warum diese Anzeigen-Newsgroups 1998 in moderierte Newsgroups umgewandelt werden mussten und warum dort explizit Anzeigen verboten wurden, die an Zahlungen des Arbeit- oder Auftragnehmers an den Arbeit- oder Auftraggeber gekoppelt sind.

Der Missbrauch von Newsgroups und das Versenden von MLM-Spam in den „kalten Markt“ gelten bei vielen Netzwerkunternehmen inzwischen als unprofessionell und ineffektiv, deshalb wird von diesen Methoden auch abgeraten.

Rekrutierung von Geschäftspartnern

Eine wichtige Voraussetzung des MLM ist, dass der Erfolg von der Qualität und Anzahl der Personen abhängt, die von den einzelnen Händlern oder Vertretern angeworben („gesponsert“) werden. Werbung beginnt dabei meist zuerst bei Verwandten, Freunden und Bekannten („warmer Markt“), wodurch diese oft zunehmend als potenzielle Kunden betrachtet werden.

Aus Kleinanzeigen ist im allgemeinen nicht zu erkennen, ob es sich um seriöse MLM-Angebote handelt oder um illegale Schneeballsysteme. Seriöse Unternehmen klären neue Händler über die Gegebenheiten einer selbständigen Tätigkeit nach den Bestimmungen des Handelsrechts auf. Da MLM ursprünglich in den USA entstand, werden die Händler auch im deutschsprachigen Raum teilweise als „Supervisor“, „Teamleiter“, „Director“ oder „Vice President“ benannt, was firmenintern etwas über die Stellung und Umsatzgrößen der einzelnen Händler aussagen soll.

Unternehmerisches Risiko

Anders als bei einem Unternehmen mit festangestellten Mitarbeitern, das Gehälter zahlt und insofern durch Anstellung ungeeigneter, erfolgloser Mitarbeiter Verluste erlitte, ergibt sich für das Konsumgüter-MLM-Unternehmen ein solches unternehmerisches Risiko nicht. Es ist mit keinerlei finanziellem Risiko verbunden, wenn zusätzlich zu den erfolgreichen Geschäftspartnern auch solche angeworben werden, die scheitern. Personen, die eine MLM-Tätigkeit als Händler oder Handelsvertreter aufnehmen, tragen das unternehmerische Risiko alleine und erzielen ausschließlich Provisionen und Gewinne aus ihrer Handelsspanne, sowie Provisionen aus ihrer Downline.

Das Anwerben weiterer Partner dient im MLM dem Aufbau des eigenen Vertriebszweigs, um am Umsatz dieser Verkäufer über vom Unternehmen zusätzlich nach bestimmten Verteilungsschlüsseln ausgeschütteten Bonuszahlungen und / oder Leistungsvergütungen zu profitieren. Eine nicht umsatzbezogene Vergütung aufgrund von Berufsabschlüssen oder wissenschaftlicher Arbeit und fachlichen Fähigkeiten ist nicht vorgesehen. Jeder MLM-Mitarbeiter im Konsumgüterbereich erhält also unabhängig von seinem früheren Lebenslauf und Erfahrungen zuerst einmal den gleichen Vertrag und qualifiziert sich dann durch seine Ergebnisse für höhere Positionen im Unternehmen. Das Netzwerk-Marketing im Investitionsgütermarkt verlangt hingegen fundierte IT- und Softwarekenntnisse zur Bedienung und Auswertung der CRM-Systeme.

Aus diesem Zusammenhang heraus besteht nur bedingter Bedarf, die Eignung der angeworbenen Konsumgüterrepräsentanten zu prüfen; stattdessen besteht ein erheblicher Ansporn, möglichst viele Personen, auch solche ohne kaufmännische Ausbildung und Verkaufstalent anzuwerben, die im schlechtesten Falle weder die Produkteigenschaften beurteilen können noch Kenntnisse über das Handelsrecht bzw. die kundenorientierte Führung von Verkaufsgesprächen besitzen. Da die meisten neuen MLM-Mitarbeiter hier vor allem im persönlichen Umfeld verkaufen und anwerben, ist vor allem die Zahl der neu Geworbenen entscheidend, deren Bekanntenkreis so abgeschöpft werden kann. Allerdings kosten ungeeignete Geschäftspartner den MLM-Mitarbeiter Zeit und Geld für die in der Regel aufzuwendende Anwerbung und das Anlernen der nachgeordneten Mitarbeiter.

Bei Organisationen, in denen der MLM-Mitarbeiter / Verkäufer selbst als Zwischenhändler fungiert und Ware ankaufen muss, um sie zu vertreiben, wird zudem in Kauf genommen, dass Geschäftspartner auf den Produkten sitzen bleiben und es nicht schaffen, einen Gewinn zu erwirtschaften. Unbedarften Personen, beispielsweise Erwerbslosen, die in einer verzweifelten finanziellen Lage als Abnehmer nicht in Frage kommen, werden manchmal erfolgversprechende Positionen in der Unternehmenshierarchie angeboten, welche natürlich nur nach entsprechendem Umsatzerfolg zu erreichen sind. Das geschäftliche Risiko ist allerdings bei unterschiedlichen MLM-Firmen auf Grund der unterschiedlichen Konzepte unterschiedlich groß. Wenn sich der Verdienst aus der Gewinnspanne erwirtschaftet, besteht ein finanzielles Risiko darin, auf der Ware sitzen zu bleiben, im reinen Empfehlungsmarketing hat der Mitarbeiter keinerlei finanzielles Risiko.

Sobald eine eigene sog. Downline oder Struktur mit wiederum selbständigen Handelsvertretern erarbeitet wurde, stellt sich das Risiko des Aufhörens von angeworbenen Mitarbeitern. Da es im MLM keine Tätigkeitsverpflichtung (vergl. Dienstvertragsrecht § 611ff.) und somit auch keine Umsatzverpflichtung gibt, hat der MLM-Mitarbeiter ein gesteigertes Interesse daran, innerhalb seiner „Downline“ möglichst hohe Umsätze zu bewirken.

Aufgrund oft nicht vorhandener Kenntnisse in Menschenkenntnis, Unternehmensführung, Verkauf, Verkaufstraining und Mitarbeiterführung sowie mangelnder Schulung, Einarbeitung seitens des Sponsors / Unternehmens, mangelndem eigenen Antrieb des Mitarbeiters, aber auch aus Gründen, die in der Abschöpfungstrategie dieser Distributionspolitik liegen, ist die Fluktuation in MLM-Strukturen generell hoch. Die damit verbundenen Risiken verbleiben beim selbständigen Mitarbeiter.

Unternehmen im MLM oder Empfehlungsmarketing weisen potenzielle Geschäftspartner oft nicht auf die Möglichkeit der Marktsättigung hin. Es wird häufig der Eindruck erweckt, jede weitere Ebene der Downline würde genug Menschen vorfinden, die das entsprechende Produkt kaufen möchte. Bei exponentiell steigender Verkäuferzahl kann eine Sättigung schnell erreicht sein (Parallele zum illegalen Schneeballsystem). Neueinsteiger treffen schnell an die Grenze der Marktsättigung, wenn das private Umfeld erschöpft ist.

Verdienstmöglichkeiten

Erfolgreiche MLM-Mitarbeiter in der mittleren Ebene, mit 100 bis 500 nachgeordneten Händlern oder Vermittlern, sollen mitunter sechsstellige Brutto-Jahreseinkommen erzielen. Führende Unternehmer in der obersten Ebene, mit bis zu 10.000 Untervertretern sollen solche Einkommen auch pro Monat erzielen können. Die Anzahl dieser, z. B. „Leader“ genannten, Unternehmer ist deutschlandweit auf wenige hundert beschränkt. Für viele der am Markt tätigen Mitarbeiter, von denen die Mehrheit nur im Nebenerwerb tätig sind, werden Nettoeinkommen von oft unter 100 Euro im Monat erzielt. Release 2013.09.25.