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Marketing P-Z

Marketing P-Z

Positionierung (Marketing)

aus Wikipedia, der freien Enzyklopädie

(Weitergeleitet von Brand Management)

Die Positionierung im Marketing bezeichnet das gezielte, planmäßige Schaffen und Herausstellen von Stärken und Qualitäten, durch die sich ein Produkt oder eine Dienstleistung in der Einschätzung der Zielgruppe klar und positiv von anderen Produkten oder Dienstleistungen unterscheidet. David Ogilvys Definition der Positionierung lautete kurz: „Was das Produkt leistet – und für wen.“ Dabei geht die Positionierung von der Abbildung des Meinungsbildes zu einem Meinungsgegenstand (z. B. Sach- oder Dienstleistung) in einem psychologischen Marktmodell aus. Als „Väter“ der Markt- oder Positionierungsmodelle gelten Bernt Spiegel und Kurt Lewin. Diese Modelle zeichnen sich durch eine Kombination marketingtheoretischer, psychologischer und biologischer Erkenntnisse aus.

Positionierungsmodell

Positionierungskreuz

Als konstitutive Elemente eines Positionierungsmodells gelten:

  • (abzubildende) konkurrierende Sach-/Dienstleistungen im relevanten Markt;
  • die zur Unterscheidung der konkurrierenden Sach-/Dienstleistungen notwendigen, von den Käufern empfundenen Produktcharakteristika und emotionalen Assoziationen, welche als Koordinatenachsen dargestellt werden
  • Angaben über die Präferenzen der möglichen oder tatsächlicher Kunden für einzelne Produkte/Dienstleistungen sowie für die Idealleistung bzw. Idealwahrnehmung.

Die Analyse der Marktposition, welche in der Regel eine Befragung der möglichen und tatsächlichen Kunden voraussetzt, bietet folgende strategische Handlungsmöglichkeiten

  • Annäherung der wahrgenommenen emotionalen und faktischen Leistung an das Ideal durch alle geeignet erscheinenden Marketing-Maßnahmen, z. B. Produkt- und Packungsauftrittwerbliche Kommunikation;
  • Optimierung der Wahrnehmung relevanter Merkmale durch Annäherung an Idealpositionen;
  • Entdecken und Bearbeiten von Marktnischen mit speziellen Bedürfnisprofilen.

 

In der hierfür erforderlichen Marktforschung geht es letztlich nicht darum, ein komplexes Motivationsgefüge aufzuzeigen, sondern vor allem darum, den wirklichen, zentralen – meist emotionalen – Kaufgrund herauszuarbeiten und in einem Positionierungsgedanken mit einem bis fünf Worten zu benennen. (Denn angesichts von circa 80 Milliarden Euro an Kommunikationsdruck, 56.000 beworbenen Marken und einem durchschnittlichen aktiven Wortschatz von 2.500 Worten ist erfahrungsgemäß mehr ohnehin in der Konsumentenerinnerung nicht durchsetzbar.)

Prinzipiell ist in jeder „Positionierungs-Strategie“ enthalten, was eine adäquate Marktanalyse zu diesem Zwecke ausmacht. Aber in den nahezu allen Fällen wird dies nicht konsequent genug in strategischer Marktforschung analysiert. Die meisten Studien weisen gravierende Lücken auf und decken nicht hinreichend die fünf erforderlichen Dimensionen ab:

  • „emotionaler Benefit“ / Nutzenversprechen
  • „faktischer“ Benefit / Nutzen
  • Reason Why“, „Reason to believe“
  • Verwendungssituation(en)
  • Tonalität und Umsetzungsstil (Life Style, Limbic Personality)

Zur Herausarbeitung der besten Positionierungs-Optionen für eine Marke empfiehlt es sich, die zunehmend komplexen Märkte von heute auf diesen fünf Ebenen analysieren und verknüpfen, wie eine zunehmende Anzahl von spektakulären Markterfolgen zeigt. Zudem sollte sicher gestellt werden, dass die angestrebte Positionierung zu der Kultur und den inneren Erfolgsmustern eines Unternehmens passt.

Bei der optimalen Positionierung von Marken hat sich der folgende iterative strategische Suchpfad bewährt:

  1. Versuchen Sie, den zentralen oder einen übergeordneten Kategorie-Benefit direkt zu besetzen. Wenn es Ihrer Marke gelingt, den zentralen emotionalen und faktischen Verwendungsgrund der Warengruppe in der Wahrnehmung der Konsumenten unmissverständlich an sich zu binden, wird sie fast zwangsläufig zum Marktführer. (Erfolgsbeispiele: ACC akut, Axe, Dymo Labelwriter, Krombacher, Leitz, Odol med 3)
  2. Können Sie den zentralen Kaufgrund der Kategorie durch einen überlegenen Reason why dominieren? (Erfolgsbeispiele: Landliebe, Langnese Cremissimo, Valensina)
  3. Kommunizieren Sie den zentralen Kategorie-Nutzen anders (Erfolgsbeispiel: Jever)
  4. Besetzen Sie den zentralen Kategorie Benefit in einer anderen Verwendungs-Situation (Erfolgsbeispiele: Jules Mumm, Odol Mundspray, WD-40)
  5. Versuchen Sie neue viel versprechende Marktsegmente anzusprechen (Erfolgsbeispiele: Beck’s Gold, Wrigley Extra)

 

Positionierungs-Erfolg durch einen überlegenen oder anderen Reason why

Häufig ist ein Wettbewerber bereits auf dem zentralen Kategorie-Nutzen in der Wahrnehmung der Konsumenten positioniert. Dennoch gibt es Chancen Marktführer zu werden: Durch einen überlegenen Reason why kann eine Marke Assoziationen im Sinne einer Ursache-Wirkungs-Kette zu ihren Gunsten verändern und den zentralen Kategorie-Nutzen dominieren.

Vielen Firmen fehlt allerdings die erforderliche Kenntnis, denn die meisten Marktanalysen und Markt-segmentationen vernachlässigen die Reason why-Ebene stark, falls diese überhaupt erhoben wird. Häufig wird der zentrale Reason why-Hebel für durchschlagenden Erfolg überhaupt nicht analysiert. Dies kann ein großer Fehler sein, wie die folgenden Beispiele exemplarisch beweisen.

Langnese Cremissimo

Durch eine gezielte Re-Positionierung gelang es Langnese in nur drei Jahren, den Premiumeis-Marktführer Mövenpick zu überholen. Ein ungewöhnlicher Erfolg, der den fünf früheren Versuchen mit Bouquet, Langnese Superbe, Maxim’s, Carte D’Or und I Cestelli 20 Jahre lang verwehrt geblieben war – trotz des Einsatzes zahlreicher Institute und Berater.

Das Erfolgsgeheimnis: Die Marke Langnese Cremissimo bietet jetzt das, was die Konsumenten wirklich wollen: Cremigkeit. Der in diesem Markt wichtigste Reason why der Cremigkeit für den Genuss-Benefit wurde emotional und rational als einzigartiges Markenversprechen dominant besetzt.

Landliebe: Erfolgreicher Marken-turn-around

Landliebe hatte mehrere Jahre hintereinander Umsatz verloren. Die Marke bot keine nachvollziehbaren faktischen (oder emotionalen) Vorteile, um ihren höheren Preis rechtfertigen zu können. Mit „Liebe ist, wenn es Landliebe ist“ gelang der Marken-Turn-around. Dieser Reason why „beweist“ gleichzeitig mehrere Nutzen – ebenso wie die bekannten Beispiele „Wie frisch gepresst“ oder „Die gibt der Zahnarzt seiner Familie“.

2001 stand die Marke Landliebe – nach 60 % Wachstum! – besser da als jemals zuvor. Sie konnte inzwischen sogar erfolgreiche Imagetransfers in andere Märkte durchführen (z. B. Landliebe-Pudding und -Milchreis, Landkäse von Landliebe, Landliebe-Eiscreme, Landliebe-Marmelade).

Positionierungs-Erfolg durch eine andere Kommunikation des zentralen Kategorie-Nutzens

Der Schlüssel-Benefit einer Kategorie kann auch erfolgreich anders kommunikativ aufgegriffen werden. Voraussetzung ist eine relevante, kreative und differenzierende Interpretation. Hierzu können Lifestyle-Ansätze als auch projektive Verfahren (wie z. B. der Limbic Emotional Explorer) wesentliche Erkenntnisse und Hilfestellungen geben. Dieses Erfolgsrezept sei aus Platzgründen nur an Beispielen aus dem Biermarkt veranschaulicht.

Krombacher besetzt den zentralen Kategorie-Nutzen „des Relaxens“ von Bier durch die entspannende See-Abbildung in perfekter Natur und löste dadurch Warsteiner als Marktführer ab.

Jever kommunizierte den gleichen Kern-Kategorie-Benefit mit dem „fallenden Jever-Mann“. Trotz der Zuordnung in der Verbraucherwahrnehmung zum limitierten „herben“ Biersegment erzielte Jever hierdurch – ohne irgendwelche Produkt- oder Produktausstattungs-Änderungen – zweistellige Absatzsteigerung im rückläufigen Biermarkt. – Bisherige Versuche, neue Spots (ohne eine ähnlich emotional richtig besetzte Szene) zu schalten führten mehrfach zu zweistelligen Absatzeinbußen. Es wurde mehrmals danach wieder der „alte“ Spot geschaltet.

Positionierungs-Erfolg durch Besetzung des zentralen Kategorie-Nutzens in anderen Verwendungs-Situationen

Unterschiedliche Verwendungsanlässe ermöglichen es häufig die gleichen Kategorie-Nutzen zu besetzen und dennoch psychologisch anders erlebt zu werden, weil sich die Konsumenten in einer anderen „Verfassung“ befinden. Zwei Beispiele mögen ausreichen, um diesen alternativen Weg zum Erfolg zu veranschaulichen.

Jules Mumm

Sekt und Champagner waren traditionell immer Produkte zur Würdigung von Personen (z. B. Geburtstag) oder Aufwertung von besonderen Situationen (z. B. Silvester). In diesen Markt stießen neue Angebote, etwa Prosecco und Cava-Schaumweine. Diese waren nicht „würdig“, aber sie wurden als moderne, alltagstaugliche Kategorie von „leichtem“ alkoholischem Getränk wahrgenommen.

Prosecco und andere „moderne“ Produkte (z. B. Freixenet) ermöglichen es, Alltagssituationen (z. B. Treffen von Freundinnen) zu überhöhen. Diese Produkte besetzen somit andere Verwendungssituationen. Damit wird aber – bei fast gleichem Produkt – eine andere Produktkategorie aufgemacht. Um diese neuen Produkte abzuwehren, wurde von Seagram (heute Rotkäppchen-Mumm Sektkellereien) eine „Line Extension“ von Mumm – Jules Mumm – in den Markt gebracht. Diese Marke nutzte das Image von Mumm, trat aber in Flaschengestaltung, Name und Kommunikation so eigenständig auf, dass eine Irritation der Konsumenten nicht zu erwarten war. Es gibt somit durchaus die Möglichkeit mit Sub-Marken, erfolgreich unterschiedliche Verwendungssituationen zu besetzen und hierdurch die Kannibalisierung niedrig zu halten. Hierdurch bedingt konnte die Gesamtmarke Mumm den höchsten Marktanteil in den letzten zehn Jahren übertreffen.

WD-40

WD-40 ist ein Multifunktionsöl. Es unterkriecht Feuchtigkeit und bildet einen feuchtigkeitsdichten Schutzfilm. Es breitet sich durch Kapillarwirkung schnell unter Rostschichten aus und lockert so festsitzende Teile. Diese und andere WD-40 Eigenschaften ermöglichen ein ungewöhnlich breites Einsatzspektrum. In der Ausgangslage hatte WD-40 einen Marktanteil in der Rostlöser-Kategorie von knapp 20 %, der des Marktführers Caramba war mehr als doppelt so hoch. Es wurde die erfolgreiche Anwendbarkeit von WD-40 für „1001 unterschiedliche Zwecke“ (analog den USA, wo WD-40 bereits seit langer Zeit Marktführer ist) ausgelobt. Qualitative Marktforschungs-Erkenntnisse zeigten aber, dass diese Argumentation – obwohl faktisch richtig – für Neukunden eine Zugangsbarriere darstellte – gemäß dem Motto „Wer angeblich alles kann, dem traut man nicht“. Ein herausgearbeiteter zentraler Vorteil des breiten Leistungsspektrums von WD-40 war, dass Handwerker auf mehrere teure Spezialprodukte verzichten konnten. Fünf Einsatzmöglichkeiten von WD-40 waren besonders relevant. Durch eine Umpositionierung von WD-40 als „5 Produkte in einem“ (für die wichtigsten Einsatzbereiche) auf Basis dieser neuartigen Erkenntnisse erzielte WD-40 innerhalb von nur 5 Jahren mit deutlichem Abstand die Marktführerschaft. Der WD-40 Marktanteil konnte von circa 20 % in 2002 auf 56 % in 2007 gesteigert werden. Das WD-40 Absatzvolumen in der Großfläche hat sich in dieser Zeit verfünffacht. Dieser ungewöhnliche Erfolg wurde durch den Einsatz der „Signifikanzhose“ relativ genau vorhergesagt. Zudem wurde die Marktgröße deutlich ausgeweitet.

Positionierungserfolg durch die gezielte Ansprache von Marktsegmenten

In vielen Märkten ist der zentrale Kategorie-Nutzen bereits erfolgreich besetzt und andere Verwendungssituationen sind nicht ausreichend groß für wirtschaftlichen Erfolg. Zudem lässt sich oft kein überlegener Reason Why oder Kommunikationsweg finden. Erst in dieser Situation sollten sich Markenverantwortliche die Frage stellen, wie ihre Marke optimaler Weise auf einen nach gelagerten Benefit positioniert und von der Konkurrenz differenziert werden kann. Es wäre daher falsch, den Gedanken von Segmentationen oder des Nischenmarketings – wie Ehrenberg und andere dies nahelegen[– völlig aufzugeben.

Die Naturgesetze Darwins gelten auch in der Welt der Wirtschaft: Survival of the Fittest gilt auch für Marken und Produkte. In Folge des Wettbewerbs entstehen oft neue, divergente Produktkategorien oder Teilmärkte. Und sie differenzieren sich im Zeitablauf immer weiter aus. Was so einfach klingt, ist neben der dominanten Besetzung des Kategorie-Nutzens der zweite Schlüssel zur erfolgreichen Markenführung oder -bildung.

Marktsegmentationen können also nach wie vor eine Erfolg versprechende Strategie sein und sind insbesondere auch gut für Mittelständler als Nischenstrategie geeignet. Darüber hinaus sind sie bei großen Marktanteilen auch eine Möglichkeit zur (vorbeugenden) Marktverteidigung. Sie sollten aber sicherstellen, dass sich die zur Segmentierung verwendeten Kriterien auch im Kundenverhalten manifestieren und die Zielgruppen ausreichend groß für wirtschaftlichen Erfolg sein müssen.

Wenn Verbraucher mit ähnlichen verhaltensrelevanten Bedürfnis-Strukturen und Idealvorstellungen zusammen gruppiert werden, so ergeben sich zukunftsorientierte Zielgruppen-Teilmärkte mit unterschiedlichen Anforderungsprofilen. Diese Anforderungsprofile definieren die Erfolgs-Positionierung in einem Teilmarkt.

Beck‘s Gold

Obwohl Bier als altmodisch galt, konnte Beck‘s Gold entgegen dem rückläufigen Trend Bier auch an jüngere Zielgruppen erfolgreich vermarkten. Die eingesetzten Methoden sagten den Erfolg von Beck‘s Gold bei einem Absatzvolumen von über 300.000 hl im ersten Jahr auf 1.719 hl (= 0,1 %) „genau“ vorher (mit etwas Glück). Im zweiten Jahr wurden laut Veröffentlichungen 560.000 hl abgesetzt, obwohl die ganze Bierbranche noch immer einen Flop erwartete. Erst im dritten Jahr wurden viele me toos eingeführt. Dennoch konnte Beck´s Gold seinen Absatz auf über 700.000 hl steigern. Auch mit anderen Biermischgetränken konnte die Beck’s Brauerei gute Verkaufszahlen verbuchen.

Wrigley’s Extra

Bis zum Markteintritt von Wrigley’s Extra zu Beginn der 1990er Jahre war das Kauen von Kaugummi in der Öffentlichkeit für Erwachsene spätestens ab Berufseintritt tabu. In qualitativen Analysen und Marktsegmentationen wurden die Hemmschwellen für dieses Verhalten sowie die emotionalen und rationalen Verwendungsgründe ermittelt. Auf Basis dieser Erkenntnisse wurde Wrigley’s Extra als Zahnpflege-Kaugummi positioniert, das nicht nur gut schmeckt, sondern auch Karies vorbeugt. Mit dieser innovativen Positionierung ist es der Marke gelungen, den zentralen (emotionalen und faktischen) Verwendungsgrund für das ganze Marktsegment so eindeutig an sich zu binden, dass für Wettbewerber kaum noch Platz blieb. Wrigley’s Extra hat auch nach 14 Jahren über 90 % Segmentanteil (= 21 % in der deutschen Kaugummikategorie des Süßwarenmarktes)! Der Kaugummi-Konsum in höheren Altersgruppen wurde deutlich gesteigert und neue Zielgruppen überzeugt. Diese Innovation ging von Deutschland aus und wurde auch international ein großer Erfolg.

Andere Wrigley´s Kaugummi-Marken bieten eine Reihe weiterer einzigartiger Benefits an, die beispielsweise Atemfrische, Gedächtnis- und Konzentrations-Steigerung, Stress-Reduzierung, Unterstützung beim Aufhören zu Rauchen und Snack Vermeidung umfassen.

Prosument

aus Wikipedia, der freien Enzyklopädie

Der Begriff Prosument (vom Englischen Wort „prosumer“, welches meist darauf hindeutet, dass es sich um professionelle Kunden handelt; Bsp: “Professioneller und in der Herstellung aufwändiger sind 3-Chip-Kameras, meistens als Prosumer-Modelle bezeichnet”) ist ein Kofferwort, also eine Wortbildung, die durch Verschmelzen von mindestens zwei Wortsegmenten zu einem inhaltlich neuen Begriff entstanden ist.

Produzent & Konsument

Alvin Toffler führte 1980 in dem Buch „Die dritte Welle“ („The Third Wave“)den Begriff ein. Er bezeichnet Personen, die gleichzeitig Konsumenten, also Verbraucher (englisch: „consumer“), als auch Produzenten, also Hersteller (englisch: „producer“), des von ihnen Verwendeten sind. Im Rahmen der Personalisierung von Gütern gibt der Konsument (freiwillig) Informationen über seine Präferenzen preis, welche die Grundlage für die Erstellung des eigentlichen Gutes darstellen. Der Konsument wird Teil des Produktionsprozesses und somit zu einem gewissen Grad auch zum Produzenten des Gutes.

Professional & Consumer

Unabhängig von der Definition durch Toffler entstand Ende des 20. Jahrhunderts eine zweite Bedeutung, zusammengesetzt aus den englischen Begriffen „professional“ und „Consumer“ – also „Professionist“ und „Konsument“. Diese beschreibt eine Gattung von Produkten, die sich an eine Zielgruppe richten, die zwischen den einfachen Konsumenten und den beruflichen Anwendern („professional“) steht.

Charakteristisch für diese Produkte ist es, dass sie eine Leistung bieten, die über die Bedürfnisse des Gelegenheitsbenutzers deutlich hinausgehen und oft eine erweiterte Sachkenntnis zur Benutzung erfordern. Produkte dieses Marktsegments werden auch als „semiprofessionell“ bezeichnet. Der Begriff Prosument bzw. Prosumer ist in dieser zweiten Bedeutung relativ weit verbreitet. So bezeichnet etwa Prosumerkamera semiprofessionelle Digitalkameras, die meist eine etwas höhere Auflösung und Bildqualität haben als digitale Kompaktkameras und die vergleichbare Einstellmöglichkeiten bieten wie professionelle Digitalkameras, aber nicht deren gesamten Funktions- und Ausstattungsumfang wie z. B. Abdichtung gegen Wasser- und Staubeintritt oder die Möglichkeit der automatischen Scharfstellung bei sehr dunklen Lichtverhältnissen.

Qualitätsmanagement

aus Wikipedia, der freien Enzyklopädie

Qualitätsmanagement oder QM bezeichnet alle organisierten Maßnahmen, die der Verbesserung von Produkten, Prozessen oder Leistungen[1] jeglicher Art dienen. Qualitätsmanagement ist eine Kernaufgabe des Managements. In Branchen wie der Luft– und Raumfahrt, Medizintechnik, Teilen der Gesundheitsversorgung, z.B. der medizinischen Rehabilitation oder der Arznei– und Lebensmittelherstellung ist das Qualitätsmanagementsystem vorgeschrieben.

Seit etwa 1900 wurden verschiedene Modelle zur Standardisierung des Qualitätsmanagements entwickelt.

Einsatz

Die Wirtschaftswissenschaften sehen Qualitätsmanagement als Teilbereich des funktionalen Managements, mit dem Ziel, die Effizienz einer Arbeit (Arbeitsqualität) oder von Geschäftsprozessen zu erhöhen. Dabei sind materielle und zeitliche Vorgaben zu berücksichtigen sowie die Qualität von Produkt oder Dienstleistung zu erhalten oder weiterzuentwickeln.

Inhalte sind etwa die Optimierung von Kommunikationsstrukturen, professionelle Lösungsstrategien, die Erhaltung oder Steigerung der Zufriedenheit von Kunden oder Klienten sowie der Motivation der Belegschaft, die Standardisierungen bestimmter Handlungs- und Arbeitsprozesse, Normen für Produkte oder Leistungen, Dokumentationen, Berufliche Weiterbildung, Ausstattung und Gestaltung von Arbeitsräumen.

Bei der Gestaltung von Arbeitsabläufen in Organisationen soll Qualitätsmanagement sicherstellen, dass Qualitätsbelange den zugewiesenen Platz einnehmen. Qualität bezieht sich dabei sowohl auf die vermarkteten Produkte und Dienstleistungen, als auch auf die internen Prozesse der Organisation und ist definiert als das Maß, in dem das betrachtete Produkt oder der betrachtete Prozess den Anforderungen genügt. Diese Anforderungen können explizit definiert sein, sie können aber auch implizit vorausgesetzt werden (Erwartungen). Qualität ist das Ausmaß an Übereinstimmung von Anforderungen (explizit formuliert) und Erwartungen (nicht explizit formuliert) mit einem Produkt oder einer Dienstleistung. Im Laufe der Zeit werden dann die Anforderungen zu Erwartungen.

Qualitätsmanagement führt somit nicht zwangsläufig zu einem höherwertigen Ergebnis, sondern steuert nur die Erreichung der vorgegebenen Qualität. Auch etwa der Herstellungsprozess eines Billigprodukts kann somit durchaus einem vollständigen Qualitätsmanagement unterliegen. Auch Qualitätszertifizierungen etwa nach ISO sagen somit nichts über die Produktqualität aus, wie teilweise durch Werbung suggeriert, sondern nur über das Qualitätsmanagement im Herstellungsprozess.

Historische Entwicklung

Zeit Schlagwort Beschreibung Vorreiter
um 1900 Qualitätskontrolle Aussortieren von fehlerhaften Produkten Ford, Taylor
um 1930 Qualitätsprüfung Steuerung basierend auf Statistiken Walter A. Shewhart
um 1960 Qualitätsmaßnahmen im ganzen Unternehmen Vorbeugende Maßnahmen Genichi Taguchi, W.E. Deming
um 1964 Null-Fehler-Programm des US-Verteidigungsministeriums Ziel der Perfektion Philip B. Crosby
um 1985 Null-Fehlerstrategie Six Sigma General Electric, Motorola
1988 EFQM-Modell 9 ganzheitliche Kriterien EFQM
um 1990 umfassendes Qualitätskonzept Integration von Teilkonzepten Ishikawa
um 1995 Total-Quality-Management Qualität als Systemziel W.E. Deming, Malcolm Baldrige

Modelle und Standards

Es gibt eine Reihe von Qualitätsmanagementnormen, welche als Rahmen oder auch als verpflichtende Vorgabe für die Etablierung eines Qualitätsmanagementsystems herangezogen werden.

Die Nutzung der verschiedenen Qualitätsstandards zeigt starke regionale und branchenspezifische Unterschiede. Vor allem asiatische und angelsächsische Hersteller, insbesondere in der Industrie, haben Qualitätsmanagementmethoden eingeführt.

EFQM und ISO 9001

Die bekanntesten Qualitätsmanagementmodelle sind das EFQM-Modell sowie die ISO 9001, die beide Schnittmengen in der Prozessorientierung haben.

Das EFQM-Modell ist europäisch ausgerichtet und ermöglicht ebenso ein Zertifikat durch einen Auditor – wie das der EN ISO. Es ist im Gegensatz zur ISO 9001:2008 ein Wettbewerbsmodell, welches nicht auf die Erfüllung von Vorgaben, sondern auf die Selbstverantwortung in der Bewertung abzielt. Zentrales Anliegen des EFQM-Modell ist die stetige Verbesserung mittels Innovation und Lernen in allen Unternehmensteilen und in Zusammenarbeit mit anderen EFQM-Anwendern. Es orientiert sich laufend an weltbesten Umsetzungen, so dass es für ein Unternehmen nie möglich ist, die Maximalpunktzahl zu erreichen. Es besteht somit im Vergleich zur ISO 9001:2008 eine größere Motivation für weitere Verbesserungen. EFQM lässt sich nicht nur auf Wirtschaftsunternehmen, sondern auch auf Dienstleistungs- und soziale Einrichtungen anwenden.

Spezielle Modelle

Neuere Qualitätsstandards wie z. B. ISO/TS 16949:2002 orientieren sich stärker an den schon lange bekannten und fundierten Methoden der Begründer des industriellen Qualitätsgedankens (W. Edwards Deming, Walter A. Shewhart).

Für Organisationen mit Entwicklungsaufgaben (z. B. interne IT-Abteilungen, Auto-Entwicklung, Maschinen-Entwicklung etc.) gibt es das Capability Maturity Model Integration (CMMI) als ein spezialisiertes Prozessmodell. Durch die spezifische Ausrichtung auf Entwicklungsorganisationen kann CMMI detaillierter auf einzelne Prozessaspekte eingehen.

In der Produktion werden statistische Mittel verwendet, um den Herstellungsprozess zu überwachen. Zu den darauf aufbauenden Qualitätsstrategien gehört auch Six Sigma.

Im Projektmanagement werden ebenfalls eigene Qualitätsmanagementverfahren eingesetzt, siehe Qualitätsmanagement im Projektmanagement.

Bei Qualitätstestierungsmodellen wie etwa LQW werden die speziellen Anforderungen im Bildungsbereich behandelt.

Die strengsten Zertifizierungen sind jene der Automobilindustrie, wie die ISO/TS 16949:2002 oder deren Vorgänger QS-9000 und VDA 6.1.

Eigene Standards sind ebenfalls in der Medizintechnik, im Weiterbildungsbereich, in der Luft- und Raumfahrt und in Kernkraftwerken vorgesehen.

Eines der für niedergelassene Ärzte entwickelten Systeme ist Qualität und Entwicklung in Praxen (QEP). Laut einer Erhebung der Stiftung Gesundheit 2010 lag QEP bei den Humanmedizinern mit einem Nutzeranteil von 25,5 Prozent auf Platz zwei der genutzten Systeme, bei Psychotherapeuten war QEP Marktführer mit einem Nutzeranteil von 64,4 Prozent. [2]

Einrichtungen der stationären medizinischen Rehabilitation müssen gemäß § 21(3) SGB IX über ein zertifiziertes QMS verfügen, damit sie von Sozialleistungsträgern belegt werden dürfen. § 20 SGB IX sieht vor, dass die unterschiedlichen QM-Verfahren von der Bundesarbeitsgemeinschaft für Rehabilitation e.V. (BAR) akkreditiert sein müssen.

Bewertung

Viele Qualitätsmanagementmodelle unternehmen den Versuch, die Prozesse objektiv bewertbar zu machen. Dabei sind zwei grundlegend verschiedene Ansätze zu unterscheiden:

a) Zertifizierbare Normen mit definierten Mindestanforderungen an ein wirksames Qualitätsmanagementsystem, z. B. die EN ISO 9001, die durch Audits bewertet werden.

b) Selbstbewertung des eigenen Qualitätsmanagementsystems und Benchmarking zwischen Wettbewerbern um einen Qualitätspreis, z. B. den EFQM Excellence Award der European Foundation for Quality Management (Wirtschaft), den Speyerer Qualitätswettbewerb (für den öffentlichen Sektor) oder den Ludwig-Erhard-Preis, der deutsche Preis nach den Regeln des EFQM mit hohem politischen Ansehen, innerhalb dessen die Wirksamkeit der im Wettbewerb stehenden Qualitätsmanagementsysteme miteinander verglichen werden.

Weiteres siehe Bewertung (Qualitätsmanagement).

Kritik

Kritisch wird häufig kommentiert, dass nur extern auditierte und zertifizierte Qualitätsmanagementmodelle objektiven Kriterien standhalten, da bei einer Selbstbewertung oftmals zugunsten der eigenen Situation (selbst)bewertet wird (vgl. auch externe Evaluation).

Von Auditoren/Assessoren ausgestellte Zertifikate, beispielsweise der EFQM mit ihren drei möglichen Zertifikaten, legen daher einen Schwerpunkt auf (externe) Audits anstelle von Selbstbewertungen.

William Edwards Deming, einer der Begründer des modernen Qualitätsgedankens, hielt Qualitätsmanagementmodelle für unschädlich. Im amerikanischen Raum belegt der auf den Malcolm Baldrige National Quality Award beruhende Baldrige-Aktienindex einen langfristigen Wettbewerbsvorteil der Preisgewinner. Die Gewinner und somit die Indexzusammensetzung wechseln jährlich. Man könne demnach nicht auf den dauerhaften Erfolg eines einzelnen Unternehmens schließen.

Kritikern ist das Hineinzwängen hochkomplexer Arbeitsabläufe in eine Kennzahlen-Kultur, die immer mehr Prozeßabläufe meßbar machen will, ein Dorn im Auge.[3][4]

Struktur

Qualitätsmanagement ist grundsätzlich ein selbstähnlicher Prozess, das heißt, die Verfahren zur Verbesserung des jeweiligen Gegenstands lassen sich auch auf den Qualitätsmanagementprozess selbst anwenden.

Management

Im QM als Managementaufgabe werden festgelegt:

  • Qualitätspolitik
  • Ziele
  • Verantwortungen

Dabei liegt es im Interesse des Managements, eindeutige Beschreibungen niederzulegen, andernfalls kann es persönlich für die durch das Produkt eingetretenen Schäden zur Verantwortung gezogen werden.

Bestandteile

Das Qualitätsmanagement besteht aus:

Regelkreis des Qualitätsmanagements

Großer Wert wird auf die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse gelegt. Erfahrungen daraus fließen wieder zurück in die Planung, so dass ein Regelkreis (Demingkreis) entsteht:

  • Qualitätsplanung – es wird ein Ist-Zustand ermittelt und die Rahmenbedingungen für das Qualitätsmanagement festgelegt. Danach werden Konzepte und Abläufe erarbeitet.
  • Qualitätslenkung – die in der Planphase gewonnenen Ergebnisse werden umgesetzt (QFD, FMEA).
  • Qualitätssicherung – Auswerten qualitativer und quantitativer Qualitätsinformationen (Kosten-Nutzen-Betrachtungen, Überprüfen von gemachten Annahmen).
  • Qualitätsgewinn – aus vorheriger Phase gewonnene Informationen werden für Strukturverbesserungsmaßnahmen und Prozessoptimierung eingesetzt. Erfolge und Ergebnisse werden kommuniziert.

Soziales Netzwerk

aus Wikipedia, der freien Enzyklopädie

Soziales Netzwerk bezeichnet:

Siehe auch:

Verbraucher

aus Wikipedia, der freien Enzyklopädie

Als Verbraucher oder Konsument wird eine natürliche Person bezeichnet, die Waren und Dienstleistungen zur eigenen privaten Bedürfnisbefriedigung käuflich erwirbt[1].

Begriffsursprung

Der Begriff „Verbraucher“ hat den Ursprung in der Tätigkeit des Verbrauchens von Produkten, d.h. die entsprechende Person nimmt unter Umständen regelmäßig eine gewisse Menge davon und verwendet es für einen bestimmten Zweck, bis nichts mehr davon vorhanden ist, um sich anschließend ein neues zu beschaffen. Der gleiche Vorgang wird auch als Konsum bezeichnet, woraus sich die Bezeichnung als „Konsument“ ableitet.

Begriffliche Erweiterung

Mittlerweile müssen Güter und Dienstleistungen nicht unbedingt im herkömmlichen Sinn verbraucht werden sondern im Gegenteil handelt es sich oft um eine (temporäre) Nutzung von Ressourcen. In Abgrenzung zum Konsum wird der Verbrauch erweitert um die Inanspruchnahme von Dienstleistungen bzw. der Nutzung von Ressourcen. Auch Technik kann Verbraucher sein, wenn sie etwas verbraucht (z. B. Stromverbraucher)

Definition der EU

Nach der in der EU gebräuchlichen Definition ist unter einem Verbraucher jede natürliche Person zu verstehen, die im Geschäftsverkehr zu Zwecken handelt, die nicht ihrer beruflichen oder gewerblichen Tätigkeit zugerechnet werden können.

Rechtsbegriff

Im Recht bezeichnet man als Konsumenten jede natürliche Person, die mit einem Unternehmer Geschäfte schließt ohne jedoch dabei selbst als Unternehmer zu handeln. Wichtig ist dabei die Position der beiden Personen bei diesem Geschäft: Auch ein Firmenbesitzer ist Konsument bei einem Geschäft, bei dem er als Privatperson handelt.

Aufgrund seiner typischerweise gegebenen wirtschaftlichen Unterlegenheit ist der Konsument besonders schützenswert.

Diesem Schutz trägt in Österreich das Konsumentenschutzgesetz 1979 (KSchG) Rechnung. In Deutschland und in Österreich wird im Gesetz der Begriff „Verbraucher“ benutzt (§ 13 BGB und §1 Abs 1 Z2 KSchG).

Deutsche Rechtsdefinition

Im deutschen Recht findet sich eine ähnliche Begriffsbestimmung in § 13 BGB. Auch dort ist eine Person schon dann Verbraucher, wenn sie ein Rechtsgeschäft abschließt, das nicht ihrer gewerblichen oder selbstständigen beruflichen Tätigkeit zugeordnet werden kann. Bei Rechtsgeschäften, die der unselbständigen beruflichen Tätigkeit einer Person dienen, etwa der Erwerb von Arbeitskleidung, Fortbildungsliteratur etc. durch den Arbeitnehmer, ist diese Person Verbraucher.

Verbraucher müssen abhängig vom Verbrauchsgut bzw. der Dienstleistung unterschiedliche Verbrauchssteuern entrichten. Zusätzlich ist der Verbrauch in der Regel umsatzsteuerpflichtig. Das Gesetz unterstützt und schützt die Verbraucher. überschuldete Verbraucher haben die Möglichkeit, Verbraucherinsolvenz anzumelden.

 

 

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