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Marketing A-Marketing

Marketing A-Marketing

Kommunikationspolitik

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Die Kommunikationspolitik beschäftigt sich mit der Frage, wie die Ziele einer großen Organisation verständlich und wirkungsvoll vermittelt werden können, wie über die eigenen Aktivitäten und deren Ergebnisse informiert wird, wie die Organisation die Meinungen und Wünsche der relevanten Gruppen erfährt, wie die Prozesse innerhalb der Organisation gestaltet werden. Kommunikationspolitik plant und steuert die Kommunikation zwischen Organisation und Umwelt beziehungsweise einzelnen Zielgruppen nach innen und nach außen. Sie ist eine Funktion der Führung, der Organisation und des Marketing.

Definition von Kommunikationspolitik

Unter Kommunikationspolitik versteht man die strategische Planung und Umsetzung aller Maßnahmen zur planmäßigen Gestaltung und persönlichen oder unpersönlichen Vermittlung beziehungsweise Gewinnung von Information. Zweck ist die Gestaltung eines zielgerichteten Dialogs zwischen den Beteiligten und Betroffenen. Dazu gehört auch die Steuerung von gegenseitiger Beeinflussung zur Veränderung von Wissen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen der Beteiligten und Betroffenen sowie unbeteiligter Dritter.

 

Ziele und Inhalte

Ziel der Kommunikationspolitik ist die Gestaltung des Dialoges zwischen allen Betroffenen und Beteiligten zur Entwicklung und Umsetzung der Unternehmenspolitik und der Unternehmensziele.

Inhalte der Kommunikationspolitik sind die strategische Planung der internen und externen Kommunikation, die Auswahl der Kommunikationsinhalte, der Kommunikationswege, der Kommunikationsinstrumente, der Zielgruppen, die Bestimmung der Verantwortlichen für die Entwicklung der Kommunikationsprozesse im Einzelnen und für deren Umsetzung. Über die klassischen Inhalte des Marketing (Vertrauen in das Unternehmen und die Marke, Einführung neuer Produkte, Lenkung der Nachfrage, Erschließung neuer Märkte) hinaus gehören dazu auch der Austausch mit Forschung, Bildung, Politik und die Wahrnehmung von sozialer, ökologischer, arbeitsmarktpolitischer und finanzieller Verantwortung nach innen und außen, aber auch der Umgang mit Störungen (Störfallmanagement, Reklamationsmanagement, Krisenmanagement).

Leitbild und Kultur

Das Unternehmensleitbild (Corporate Identity) und dessen Umsetzung (Corporate Image) stehen in direkter Beziehung zur Kommunikationspolitik. Dabei ist das Leitbild das Bild des Unternehmens, welches es nach innen repräsentiert und welches es nach außen vermitteln will, also der Soll-Zustand. Die Unternehmenskultur ist der Ist-Zustand. Dazu gehören insbesondere der Führungsstil und die Entscheidungsstrukturen, also das Verhalten zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, der Mitarbeiter untereinander, gegenüber Kunden sowie zu Lieferanten, Partnern und der Öffentlichkeit (Corporate Behaviour).

Das aktuelle Bild des Unternehmens in den Köpfen der Menschen („Corporate Image“) soll durch den Einsatz der Kommunikationsmaßnahmen dem Leitbild angeglichen werden und zu einer entsprechenden lebendigen Unternehmenskultur werden. Dies geschieht mit Methoden der Organisationsentwicklung und der Personalentwicklung beziehungsweise eben der Kommunikationspolitik. Zu den Werkzeugen der „Corporate Identity“ gehören die Gestaltung von Gebäuden (Außen- und Innenarchitektur), Firmenlogos, Arbeitskleidung, Formularen, usw. (Corporate Design und Corporate Communication), angewendet bei Werbemaßnahmen, der Öffentlichkeitsarbeit aber auch bei unternehmensinterner Kommunikation.

Defensive oder konstruktive Politik

Die defensive Kommunikationspolitik geht davon aus, dass Betroffene und Beteiligte feindlich gesinnte Konkurrenten sind. Erkennbar ist diese Haltung unter anderem an Arbeitszeitkontrolle, Videoüberwachung, negativen Schlagzeilen nach Störfällen, vielen Mitarbeitern in Controlling, Qualitätssicherung und Werkschutz, Geheimhaltung von Geschäftszahlen.

Die konstruktive Kommunikationspolitik geht davon aus, dass Betroffene und Beteiligte freundschaftlich gesinnte Partner sind. Erkennbar ist diese Haltung an gegenseitiger Wertschätzung und Vertrauen, intensiver Kommunikation auch hierarchieübergreifend, flexiblen Arbeitszeitmodellen, offenen Türen, aktiver Information nach innen und außen, direkten Kontakten zwischen Mitarbeitern und Kunden und Lieferanten, offene Qualitätszirkel.

Kommunikationsinstrumente

Die Kommunikationsinstrumente dienen als Medien zur Gestaltung des Dialoges zwischen allen Beteiligten, zur gegenseitigen Übermittlung der Informationen und Botschaften, und zur gemeinsamen Entscheidungsfindung. Je nach Ziel und Aufgabe und beteiligter Gruppen werden entsprechende Instrumente zu einem möglichst wirkungsvollen Kommunikations-Mix zusammengestellt.

Neben den klassischen Methoden der Werbung (above the line) und den neuen Methoden des Marketing (below the line) gibt es eine Vielzahl von Instrumenten und Methoden.

Siehe Hauptartikel Kommunikationsinstrument

Integrierte Kommunikation

Integrierte Kommunikation bezeichnet den Prozess der Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle aller Kommunikationsmaßnahmen des Unternehmens mit den Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern, Geldgebern, Nachbarn, betroffenen und beteiligten Gruppen, der Politik und der Bevölkerung – zur Entwicklung und Umsetzung der Unternehmensziele.

Integrierte Kommunikation hat die Aufgabe, die Kommunikationsinhalte sinnvoll mit den Kommunikationskanälen und Kommunikationsinstrumenten und Maßnahmen der internen und externen Kommunikation in ein in sich geschlossenes und widerspruchsfreies Kommunikationssystem zu verknüpfen, um für alle Beteiligten optimale Ergebnisse zu erzielen.

Management

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Management kann sowohl Leitungsfunktionen in Unternehmen und Organisationen bezeichnen als auch die Personen, die diese Funktionen ausüben und entsprechende Managementkompetenzen benötigen. Zu den typischen Funktionen oder Aufgaben des Managements in Unternehmen und Organisationen gehört die Planung, Organisation, Führung und Kontrolle (im Sinne von Erfolgskontrolle).[1]

Das Wort leitet sich ab von englisch manage, dies von italienisch maneggiare „an der Hand führen“, dies von lat. manus „Hand“; die engl. Bedeutung wurde im 17./18. Jh. durch franz. ménagement beeinflusst. Die etymologische Wurzel des Begriffs Management ist nicht vollständig geklärt. Als mögliche Wurzeln kommen in Frage lateinisch manus agere, „an der Hand führen“ oder „mansionem agere“, „das Haus (für den Eigentümer) bestellen“.[2]

Manager (Wirtschaft)

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Der Begriff Manager entstand aus dem englischen Verb to manage (handhaben, bewerkstelligen, leiten). Stammwörter sind die lateinischen Begriffe manus (Hand) und agere (treiben, führen, tun). Ein Manager ist eine Person, die Managementaufgaben in einer Organisation wahrnimmt. Die wichtigsten Managementaufgaben sind Planung, Organisation, Führung und Kontrolle. Die Begriffe Manager und Führungskraft werden häufig synonym verwendet, obwohl sie sich in den Aufgaben und Kompetenzen unterscheiden. Führung ist ein Teilbereich des Managements, folglich benötigen Manager vor allem Managementkompetenzen, während Führungskräfte insbesondere über Führungskompetenzen verfügen müssen.

Rollen des Managers nach Mintzberg (1973)

Die Aufgaben und wesentlichen Tätigkeitsschwerpunkte des Managers leiten sich aus dem Tätigkeitsprofil ab.

Nach Henry Mintzberg lassen sich die Aktivitäten eines Managers in 3 Rollenbündel klassifizieren:

1. Interpersonale Rollen:

Galionsfigur (engl. figurehead)

Vorgesetzter (engl. leader)

Vernetzer (engl. liaison)

2. Informationale Rollen:

Radarschirm (engl. monitor)

Sender (engl. disseminator)

Sprecher (engl. spokesperson)

3. Entscheidungsrollen:

Innovator (engl. entrepreneur)

Problemlöser (engl. disturbance handler)

Ressourcenzuteiler (engl. resource allocator)

Verhandlungsführer (engl. negotiator).

 

Manager in modernen Organisationen: Jüngere Perspektiven der Organisationstheorie

Neuere organisationstheoretische Modelle gehen nicht mehr wie Fayol davon aus, dass Planung, Organisieren, Koordinieren und Kontrollieren die Funktionen des Managers sind. Mintzberg belegte bspw. durch empirische Studien, dass die Managementtätigkeit in einem nicht-monopolistischen Umfeld (also in Märkten) keine reflektierenden Planer etc. erschafft. Manager arbeiten unter Zeitdruck, sind eher aktions- als zielorientiert (Karl E. Weick), halten sich eher an sogenannte “weiche Daten” wie Gerüchte, Klatsch und Mutmaßungen und müssen häufig feststellen, dass der Erfolg ihrer Maßnahmen von nicht zu kontrollierenden Faktoren, innerhalb und außerhalb der Organisation in der sie tätig sind, abhängt.

Die Funktion des Managers aus Perspektive der systemtheoretischen Organisationssoziologie

Die soziologische Systemtheorie sieht in der Komplexität der Organisation den Grund dafür, dass die Entscheidungen individueller Manager sich nicht nahtlos in die Entscheidungen der Organisation übersetzen lassen. Als ein soziales System beobachtet die Organisation sich laufend selbst und entscheidet nach eigenen Regeln welche Absichten einzelner Manager im System als anschlussfähig behandelt und ob daraufhin Organisationsstrukturen geändert werden oder nicht.

Dementsprechend besteht die Funktion des Managers in der “postklassischen Organisation” darin, dass er seinerseits die Organisation beobachtet und zwar daraufhin, ob sie in Bezug auf sich laufend ändernde Umwelten (hier: Märkte) noch die richtige Strategie verfolgt. Organisationen beobachten Abweichungen, verstärken sie (das nennt man Innovation) oder versuchen sie zu korrigieren. Die Funktion des Managers ist es, die von ihm selbst gesetzten Differenzen (bspw. viel oder wenig Gewinn erzielen, Aufträge schnell oder langsam abwickeln, hohe oder gerade noch zulässige Sicherheitsvorkehrungen treffen usw.) zu variieren (Niklas Luhmann). Ob sich die laufend geschehenden Veränderungen auch steuern lassen (im Sinne von Differenzminimierung), hängt aber letztlich auch von der sozialen Beziehung zwischen Manager und Untergebenen ab.

Die Führungskraft der Manager: aus managementsoziologischer Perspektive eine Frage der Autorität

Wenn Manager als Führungskräfte betrachtet werden, dann unterstellen Vertreter der Organisationspsychologie oder der Managementlehre meist besondere Kompetenzen, die den Manager als Person auszeichnen. Führung erscheint dann als eine Fähigkeit, die ein Manager haben oder zumindest lernen kann und man empfiehlt ihm einen kontextsensitiven Führungsstil (z.B. partizipativ vs. autoritär).

In sozialwissenschaftlicher Perspektive ist der Führungsstil das Resultat einer Führungsbeziehung zwischen dem Manager und seinen Mitarbeitern. Er entsteht auf Basis wechselseitiger Erwartungen und Verpflichtungen – und nicht: weil er einseitig beansprucht wird. Daher ist es aus dieser Perspektive ein selbstverständlicher Gedanke, dass auch die Mitarbeiter ihre Vorgesetzten führen, dass man sowohl mit Führung “von oben” als auch “von unten” rechnen muss.[

Welche Art der Führungsbeziehung realisiert wird, hängt im Kern von der Frage ab, ob und wie dem Manager Autorität von den Untergebenen zugewiesen wird, sowie von der Frage, ob und wie ein solch problematisches Wechselwirkungsverhältnis auf Dauer gestellt werden kann. Denn die Zuweisung von Autorität erfolgt weitgehend freiwillig – man kann sie nicht erzwingen – und kann jederzeit wieder entzogen werden. Die Gründe für eine solche Zuweisung sind vielfältig, sie kann aber für beide Seiten Vorteile haben. So befreien sich die Mitarbeiter etwa von einem Teil der Unsicherheit, der jeden Entscheidungsprozess kennzeichnet, indem sie sich auf die übergeordnete Person verlassen. Und sie gelangen zeitweilig, trotz Fortbestehen der Machtasymmetrie, in eine Position, in der sie dem Führer etwas entziehen können, an dessen Kontinuität er wahrscheinlich ein Interesse entwickeln wird: Der Nutzen besteht für ihn in einer Zunahme wertvoller Gestaltungsoptionen und in der Anerkennung seitens der Mitarbeiter.

Bis auf Widerruf durch eine der beiden Parteien kann auf diese Weise eine „durch kommunikative Effizienz und Effektivität” gekennzeichnete Autoritätsbeziehung entstehen, “die zu den Voraussetzungen gelingender Führung und eines daran anschließenden Veränderungsmanagements“ (Markus Pohlmann: Management und Führung. Eine managementsoziologische Perspektive, S. 16) gezählt werden muss.

Schlüsselqualifikationen für Manager

Man kann fünf Bereiche von Schlüsselqualifikationen für Manager unterscheiden (vgl. Sarges):

  • fachliche Qualifikation (Sache),
  • konzeptionelle Qualifikation (Zielsetzung),
  • methodische Qualifikation (Realisierung),
  • kommunikative Qualifikation (Umgang mit Menschen),
  • soziale Verantwortung (Moral und Ethik).

Zielkonflikt Eigentümer vs. Manager

Die Prinzipal-Agent-Theorie zeigt einen Interessenkonflikt zwischen Management und Eigentümer auf (welcher den zwischen Eigentümer und Arbeiter jedoch nicht aufhebt/aufheben muss). Beispiele der jüngsten Vergangenheit, wie der Prozess um die Übernahme der Mannesmann AG und die dabei gezahlten Abfindungen für die Spitzenmanager können als Indiz hierfür dienen.

Im Sinne der Prinzipal-Agent-Theorie neigt daher der Manager im Gegensatz zum Eigentümer zu Handlungsweisen, die vor allem den kurzfristigen Erfolg als Ziel haben. Auch haben Untersuchungen gezeigt, dass managergeführte Unternehmen eher den Umsatz steigern als den Gewinn und der Anteil der fringe-benefits in diesen Unternehmen signifikant höher ist. Im schlimmsten Fall beuten die Manager die Eigentümer aus (wobei hier nicht der klassische, im marxistischen Sinne gedachte Ausbeutungsbegriff verwendet wird; daher wäre es genauer zu sagen: Vorteilsnahme).

Für die Anreizprobleme, die sich demnach aus der Trennung von Eigentum und Entscheidung ergeben, gibt es folgende Lösungsmöglichkeiten:

  • klassische Kontrolle
  • Anreize setzen (z. B. in Form von variabler/leistungsabhängiger Vergütung)

Kontrollfunktionen werden hierbei wahrgenommen durch:

intern

  • Großaktionäre
  • Aufsichtsrat
  • Betriebsrat
  • Hauptversammlung

extern

  • Banken
  • Kapitalmarkt
  • Wirtschaftsprüfer
  • Arbeitnehmervertreter
  • Gütermarkt
  • Managermarkt
  • Markt für Unternehmensübernahmen

Managerentlohnung

Hohe Entlohnung von Managern wird öffentlich kontrovers diskutiert: Vor allem von linken oder arbeitnehmernahen Organisationen wird ihnen Raffgier, Kaltschnäuzigkeit, Korruptheit und Handeln gegen das Allgemeinwohl vorgeworfen (Massenentlassungen, Lohndumping, Auslagerung von Arbeitsplätzen in Billiglohnländer). Dementgegen wird von Unternehmen und ihnen nahestehenden Organisationen die Meinung vertreten, dass nur mit einem Spitzengehalt auch Spitzenkräfte angeworben werden können. Theoretisch wird das von abhängig Beschäftigten bezogene Entgelt durch die Begehrtheit ihrer Arbeitsleistung bestimmt. Sehr erfolgreiche Manager werden von den Firmen heftig umworben und können dadurch ihr Gehalt ungewöhnlich hoch ansetzen. Man erhofft sich mit ihrem Einfluss zusätzlichen Unternehmenserfolg, der ihr Gehalt mehr als rechtfertigt. Kostensenkungen und Effizienz- sowie Qualitätssteigerungen, wie sie beispielsweise auch durch Massenentlassungen, Arbeitskostensenkung oder Auslagerungen bestimmter Unternehmensbereiche in andere Länder erreicht werden können, tragen in vielen Fällen durchaus zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens bei. Allerdings stehen diese Maßnahmen meist im direkten Gegensatz zu den Mitarbeiterinteressen und müssen deshalb nicht nur der Öffentlichkeit plausibel gemacht, sondern auch durch die Politik mitgetragen werden.

Von Peter Drucker gibt es das berühmte Zitat aus dem Jahre 1984, dass ein Manager – einer Non-Profit-Organisation – nur das Zwanzigfache des schlechtestbezahlten Arbeiters verdienen solle, “a company’s CEO should make no more than 20 times the salary of its lowest-paid worker.”

Von 1987 bis 2007 stiegen die Vergütungen der Vorstände der DAX-Unternehmen um rund 650 %. Ein Vorstand verdiente 1987 im Durchschnitt 445.800 Euro, 2007 waren es 3,33 Millionen Euro.

Die am höchsten bezahlten Manager waren (zumindest bis zur Finanzkrise ab 2007) die Manager von Hedge-Fonds. “[…] Reichten im Jahr 2002 noch 30 Millionen Dollar, um es auf die Liste der 25 bestbezahlten Manager zu schaffen, waren es 2007 schon 360 Millionen Dollar.” Spitzenreiter war 2007 John Paulson mit 3.700 Millionen Dollar

In der Schweiz erreichte die Debatte um Managerlöhne[ ihren Höhepunkt mit der Lancierung der eidgenössischen Volksinitiative ‘gegen die Abzockerei’, die am 26. Februar 2008 eingereicht wurde und bald im Parlament diskutiert wird.  Die Initiative will sehr hohe Managerlöhne durch eine Gesetzesänderung unterbinden, indem sie – nebst anderen Bestimmungen – die Generalversammlung in kotierten Schweizer Aktiengesellschaften befähigt, die Gesamtvergütungen der Verwaltungsrats- und Geschäftsleitungsmitglieder zu bestimmen.

Im Februar 2009 beschloss die US-amerikanische Regierung unter Barack Obama eine Obergrenze für Managergehälter einzuführen für Unternehmen, die “außerordentliche” Staatshilfe in Anspruch nehmen. In diesen Unternehmen dürfen Top-Managern künftig höchstens 500.000 $ im Jahr verdienen.  Im März 2009 entschied die deutsche Bundesregierung über Regelungen zur Begrenzung von Managergehältern. Danach sollen Vorstandsgehälter künftig vom gesamten Aufsichtsrat und nicht nur von einem Teil-Ausschuss festgelegt werden. Aktienoptionen dürfen künftig frühestens nach vier Jahren eingelöst werden.

In den USA lag das Verhältnis von Managergehältern und dem Lohn von durchschnittlichen Angestellten 1980 bei 35:1, 2008 bei 319:1. Demnach verdient in den USA ein Manager 319mal soviel wie ein durchschnittlicher Angestellter. In Deutschland betrug das Verhältnis 1987 14:1, 2006 44:1.

Im europäischen Vergleich ist der Frauenanteil in Führungspositionen in den skandinavischen Ländern am höchsten. . In Norwegen müssen mindestens 40 % der Mitglieder von Aufsichtsräten Frauen sein. Dieses Gesetz gilt seit dem 1. Januar 2004 für staatlich kontrollierte Firmen und seit dem 1. Januar 2006 auch für börsennotierte Aktiengesellschaften. Unternehmen, die das Gesetz nicht beachten, droht nach einer Übergangsfrist die Zwangsliquidation.

Korrelation mit wirtschaftlichen Indikatoren und weiteren Faktoren

Der McKinsey-Studie Women Matter zufolge weisen Unternehmen mit einem höheren Frauenanteil im Vorstand, mindestens aber drei Frauen, erheblich höhere Unternehmensgewinne auf als der Branchendurchschnitt. Das Catalyst-Institut zeigte bezüglich der Eigenkapitalrendite großer börsennotierter Unternehmen einen ähnlichen Zusammenhang auf.

Bei Ergebnissen zweier Vergleiche zwischen Managerinnen und ihren gleich gut qualifizierten Mitarbeiterinnen sowie zwischen (männlichen) Managern und ihren gleich gut qualifizierten Mitarbeitern zeichneten sich Führungskräfte unabhängig vom Geschlecht an erster Stelle durch eine höhere Führungsmotivation aus, weitere vorrangige Unterschiede waren aber je nach Geschlecht verschieden: Weibliche Vorgesetzte unterschieden sich durch eine höhere Flexibilität und Teamorientierung von ihren Mitarbeiterinnen, wohingegen männliche Vorgesetzte sich durch Durchsetzungsstärke und Belastbarkeit von ihren männlichen Mitarbeitern unterschieden.

Als mögliche Erklärungen für den vergleichsweise geringeren Anteil von Frauen im Management werden beispielsweise ein unterschiedliches Konkurrenzverhalten von Männern und Frauen, eine in Unternehmen vorherrschende Präsenzkultur, eine geringe Vereinbarkeit von Familie und Beruf und ein unterschiedliche Beteiligung von Männern und Frauen an Netzwerken genannt.[30] Das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung stellte fest: „Die Dominanz von Männern in Führungsetagen hat dazu geführt, dass hier männliche Lebenswelten die Norm bilden. Dazu gehören lange Arbeitszeiten und eine hohe berufliche Verfügbarkeit.

 

Vertrauen in Manager

Eine Umfrage vom Frühjahr 2007 (GfK-Vertrauensindex 2007) über das Vertrauen der Bürger in 9 Berufsgruppen ergab, dass die Befragten den Politikern am zweitwenigsten vertrauten, als noch weniger vertrauenswürdig wurden nur die Manager großer Unternehmen eingestuft.

Marketing

Der Begriff Marketing (veraltet Absatzwirtschaft) bezeichnet zum einen den Unternehmensbereich, dessen Aufgabe (Funktion) es ist, Waren und Dienstleistungen zu vermarkten; zum Anderen beschreibt dieser Begriff ein Konzept der ganzheitlichen, marktorientierten Unternehmensführung zur Befriedigung der Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden und anderer Interessengruppen (Stakeholder). Damit entwickelt sich das Marketingverständnis von einer operativen Beeinflussungstechnik (Marketing-Mix-Instrumente) hin zu einer Führungskonzeption, die andere Funktionen wie zum Beispiel Beschaffung, Produktion, Verwaltung und Personal mit einschließt. [

Marketing als Unternehmensfunktion

In der Betriebswirtschaftslehre ist das Marketing ein Teil des unternehmerischen Gesamtprozesses. Dieser beginnt mit dem Einkauf von Rohstoffen und Vorprodukten (Vorleistungen), führt weiter zur Produktion (Erstellung von Gütern oder Dienstleistungen) und endet mit der Vermarktung (Marketing bzw. Vertrieb) der erstellten betrieblichen Leistungen. Hinzu kommen unterstützende Prozesse wie zum Beispiel Innovation, Finanzierung, Verwaltung oder Personalwirtschaft. Die Teilprozesse werden auch als betriebliche oder unternehmerische Funktionen bezeichnet. Damit alle Prozesse möglichst reibungslos funktionieren, bedarf es der Managementfunktionen. Dazu gehören Planung (einschließlich Zielsetzung), Organisation, Führung und Kontrolle (Erfolgs- und Fortschrittskontrolle) im Hinblick auf die Zielsetzung. Den Marketingprozess selbst kann man als Marketingplan darstellen: (1) Erkennen von Chancen durch die Markt-, Kunden- und Wettbewerbsanalyse einschließlich Marktforschung, (2) Festlegung von Zielen, die sicherstellen, dass die investierten Mittel zurückfließen, (3) Auswahl geeigneter Strategien zur Zielerreichung, (4) Umsetzung der Strategie mit dem Marketing-Mix und schließlich (5) Erfolgskontrolle des gesamten Prozesses und aller getroffenen Entscheidungen. Das Thema Marketing bekam in der Wissenschaft und in der Praxis eine große Bedeutung mit dem Wandel von der kriegsbedingten Mangelwirtschaft (Nachfrage ist größer als das Angebot) hin zur sogenannten Überflussgesellschaft (Angebot ist größer als die Nachfrage) seit Mitte der 1950er Jahre. Dieser Trend war von einem verstärkten Wettbewerb um Kunden begleitet und wurde durch die beiden Ölkrisen der 1970er Jahre verstärkt. Beispielsweise erfolgte im Jahr 1969 die Gründung des ersten Marketinglehrstuhls (Heribert Meffert) in Deutschland. Seither gilt das Marketing als zentraler Erfolgsfaktor für die langfristige „Überlebensfähigkeit“ von Unternehmen im Wettbewerb (Dominanz der Marketingfunktion) Die nebenstehende Grafik soll den Zusammenhang zwischen Marketing und den anderen Unternehmensfunktionen veranschaulichen.

Abbildung: Marketing im Zusammenhang mit den anderen Unternehmensfunktionen

Vielfalt der Marketing-Definitionen

Marketing wird je nach Betrachtungsperspektive unterschiedlich definiert. Christian Homburg und Harley Krohmer führen bei der Bestimmung des Marketingbegriffs die drei zentralen historischen Marketingdefinitionen zu einer integrativen Marketingdefinition zusammen:

Aktivitätsorientierte Definition

Eine aktivitätsorientierte Marketingdefinition versteht Marketing im Kern als ein Bündel marktgerichteter Unternehmensaktivitäten. Allgemeiner gefasst kann man in diesem Zusammenhang Marketing als einen Prozess der Planung und Durchführung des Konzeptes, des Preismanagements, der Werbeaktivitäten, und des Vertriebs von Ideen, Gütern und Dienstleistungen, mit dem Zweck einen Austausch zu erreichen, welcher die Wünsche von Individuen und Organisationen befriedigt, bezeichnen. Die aktivitätsorientierte Definition entstand in den 1970er Jahren und wurde sehr stark durch die Entwicklung und Betonung des Marketingmix geprägt.

Beziehungsorientierte Definition

Die beziehungsorientierte Marketingdefinition legt den Schwerpunkt auf die Zielsetzung des Marketings, Kundenbeziehungen aufzubauen, zu erhalten und zu stärken, und zwar mithilfe von gegenseitigem Austausch und der Erfüllung von Versprechen (und somit dem Aufbau von Vertrauen). Die beziehungsorientierte Definition ersetzt jedoch keineswegs die aktivitätsorientierte Definition, sondern wirkt in Ergänzung zu ihr. Entstanden ist sie Ende der 1980er Jahre im Zusammenhang mit Relationship Marketing, welche damals die Fokussierung auf die Transaktionen mit dem Kunden zugunsten der Fokussierung auf die Beziehungen mit dem Kunden ablöste.

Führungsorientierte Definition

Die führungsorientierte Marketingdefinition sieht Marketing als “bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens” oder als “marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der Unternehmung” (Meffert, 2000). Wichtig sind bei dieser Definition insbesondere die unternehmensinternen Rahmenbedingungen, welche die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten am Markt maßgeblich prägen; somit beinhaltet diese Definition sowohl das Konzept des Marketingmix, Aspekte der Marktimplementierung, den Gedanken der marktorientierten Unternehmensführung und des Relationship Marketing, was erklärt, wieso diese Definition als Ergänzung zu den beiden erstgenannten gesehen wird. Entwickelt wurde die führungsorientierte Definition in den 1980er Jahren, wonach sie jedoch erst in den 1990er Jahren eine wissenschaftliche Durchdringung erfahren hat.

Integrative Marketingdefinition

Die integrative Marketingdefinition von Homburg/Krohmer sieht Marketing als ein Konzept, das im Wesentlichen zwei Facetten hat, eine unternehmensinterne und eine unternehmensexterne:

  • Die unternehmensexterne Facette sieht dabei Marketing als die Konzeption und Durchführung marktbezogener Aktivitäten eines Anbieters bezüglich (potenzieller) Nachfrager seiner Produkte. Solche marktbezogenen Aktivitäten beinhalten in diesem Kontext sowohl die systematische Informationsgewinnung über Marktgegebenheiten als auch die Gestaltung des Marketingmix.
  • Für die unternehmensinterne Facette wiederum besteht Marketing aus der Schaffung der Voraussetzungen im Unternehmen für die Durchführung der marktbezogenen Aktivitäten. Dies beinhaltet insbesondere die Führung des Unternehmens nach der Leitidee der Marktorientierung.

Beide Ansatzpunkte des Marketings zielen hierbei auf die optimale Gestaltung von Kundenbeziehungen im Sinne der Ziele des Unternehmens ab.

Viele Marketingwissenschaftler sehen Marketing als eine im Kern unternehmerische Denkhaltung. Demnach kann „Marketing als Ausdruck eines marktorientierten unternehmerischen Denkstils gesehen werden, der sich durch schöpferische, systematische und zuweilen auch aggressive Note auszeichnet.“

In der Vision des Deutschen Marketing-Verbandes wird Marketing „als eine marktorientierte Unternehmensführung verstanden, die alle relevanten Unternehmensaktivitäten auf die Wünsche und Bedürfnisse von Anspruchsgruppen ausrichtet.“

Einem aktiven Marketing kommt besonders bei Käufermärkten, d. h. Märkte mit einem deutlichen Angebotsüberhang, mit der Bedingung Angebot zu Nachfrage im Gegensatz zur Orientierung an früher verfolgten rein unternehmensinternen Zielen und Gegebenheiten wie z. B. Produktionskapazitäten eine erhöhte Bedeutung zu.

Den Besonderheiten des Handels entsprechend hat Schenk für das Handelsmarketing einen über die bloße Kundenorientierung hinaus gehenden Vier-Märkte-Ansatz entwickelt: “Für das Handelsmarketing sind die Handelsbetriebe Subjekte eigener Marketingstrategien und -taktiken, und zwar nicht nur in der Ausrichtung auf Absatzmärkte, sondern auf alle vier Märkte des Handelsbetriebs (Absatzmarkt, Beschaffungsmarkt, Konkurrenzmarkt, interner Markt).”

Auch außerhalb der Unternehmenswelt nutzen mittlerweile Non-Profit-Organisationen („Non-Profit-Marketing”) Marketingtechniken.

Letztlich erscheint eine exakte Definition oder Abgrenzung des Marketing-Begriffs für die BWL nicht notwendig, solange es einen grundlegenden Konsens über die wichtigsten Aufgaben des Marketing in Literatur und Praxis gibt

Historische Entwicklung

Der Begriff „Marketing“ wurde erstmals zwischen 1905 und 1920 an US-amerikanischen Universitäten verwendet.

In Deutschland organisierte Ludwig Erhard 1935 im Namen der Nürnberger Handelshochschule, als wissenschaftlicher Assistent von Wilhelm Vershofen, das erste Marketing-Seminar Deutschlands. Damals als „Absatzwirtschaftlicher Kurs“ bezeichnet, war dies ein Grundstein für den NAA e. V. (Nürnberger Akademie für Absatzwirtschaft) und den GfK e. V. Aus diesen entstanden später die NAA GmbH und die GfK AG.

Eine Ausnahme bildet die Untersuchung von Stackelbergs aus dem Jahre 1939: Im Gegensatz zur damals vorherrschenden Preistheorie, welche von Preis und Menge als alleinige Aktionsparameter von Unternehmungen ausgeht, berücksichtigte er erstmals Qualitätsvariationen und Vertriebspolitik.

Die Geburtsstunde des Marketings kam in Deutschland mit der Erfindung des Backpulvers 1893 durch Dr. Oetker. Durch Massenwerbung wurde dem Privatkunden erstmals ein Produkt angeboten, das ihm eine Arbeitserleichterung verschaffte – von dem er aber bis dahin nicht gewusst hatte, dass er es überhaupt brauchte. Da die Weiterentwicklung durch Erfindungen neuer Produktvarianten weiter voranschritt, reicht der Erfolg des Angebots bis in die Gegenwart hinein.

Auf universitärer Ebene entwickelte sich Marketing Ende der 1960er/Anfang der 1970er Jahre durch den Aufbau des ersten Instituts für Marketing durch Heribert Meffert an der Westfälischen Wilhelms-Universität in Münster (Westfalen).

Die Einführung des heutigen Marketingbegriffes wurde vom Wandel der Absatzmärkte begleitet, weg vom Verkäufermarkt, in dem der Verkäufer aufgrund des Mangels an Gütern und Dienstleistungen Preise und Konditionen weitgehend bestimmen kann, hin zu einem Käufermarkt, in dem die Vielzahl an Wettbewerben immer mehr Kunden die Wahl ermöglicht, ob sie das Angebot überhaupt annehmen.

Manfred Bruhn beschreibt, insbesondere für Deutschland, folgende Entwicklungsstufen des Marketings:[9]

  • Produktorientierung in den 1950ern (reine Produktion; aufgrund enormer Nachfrage in der Nachkriegszeit)
  • Verkaufsorientierung in den 1960ern (von der Produktion zum Vertrieb)
  • Marktorientierung in den 1970ern (Marktsegmentierung; Spezialisierung auf einzelne Bedürfnisse)
  • Wettbewerbsorientierung in den 1980ern (Betonung von Alleinstellungsmerkmalen)
  • Umfeldorientierung in den 1990ern (Reaktion auf ökologische, politische, technologische oder gesellschaftliche Veränderungen)
  • Dialogorientierung ab 2000 (interaktive Ausrichtung der Kommunikation durch Internet, E-Mails)
  • Netzwerkorientierung ab 2010 (Web 2.0, soziale Netzwerke, Word-of-Mouth)

Eine ähnliche Einteilung nehmen Jean-Paul Thommen und Ann-Kristin Achleitner für die (weltweite) historische Entwicklung vor:[10]

  • Produktionsorientierung
  • Verkaufsorientierung
  • Marktorientierung
  • Umweltorientierung
  • Customer Relationship Managements

Marketing-Mix

Das Marketing-Mix gilt als die einfachste und zugleich wirksamste Kombination von „Werkzeugen“ oder „Instrumenten“ zur praktischen Umsetzung von Marketingplänen in Unternehmen oder Non-Profit-Organisationen. Diese Tatsachen erklären die große Beliebtheit des Marketing-Mix in Theorie und Praxis. Im Jahr 1964 schlug Neil Borden 12 Instrumente vor. Diese hat dann Jerome McCarthy zu vier Gruppen, den berühmten 4 P’s, zusammengefasst. Es sind:

  • Product (Produktpolitik)
  • Price (Preispolitik)
  • Promotion (Kommunikationspolitik)
  • Place (Distributionspolitik)

Die wichtigste Aufgabe der Produktpolitik ist es, die konkreten Produktmerkmale wie zum Beispiel Qualität, Service, Technologieniveau, Design und Zuverlässigkeit so zu gestalten, dass diese in der subjektiven Wahrnehmung der Zielgruppe attraktiv erscheinen. Dazu muss die Preispolitik herausfinden, welchen Preis die Kunden bereit sind, für diese Produktmerkmale zu zahlen. Es geht also bei diesen beiden Instrumenten des Marketing-Mix um das in den Augen der Kunden im Vergleich zum Wettbewerb attraktivste Preis-Leistungs-Verhältnis. Zur Preispolitik gehört auch die Gestaltung der Liefer- und Zahlungsbedingungen (Rabatte, Boni, Skonti, Preisnachlässe etc.). Die wichtigste Aufgabe der Kommunikationspolitik ist es, die Kunden über das eigene Angebot zu informieren und deren Kaufentscheidung zu beeinflussen. Dies erfolgt im Rahmen des sogenannten Kommunikationsmix. Dieses ist so zu gestalten, dass es die angestrebte Wirkung (Information und Überzeugung) mit möglichst geringen Kosten erzielt wird. Bei der Distributionspolitik geht es um die effiziente Gestaltung aller Aktivitäten auf dem Weg eines Produktes oder einer Dienstleistung vom Anbieter zum Kunden oder Anwender.[Dabei unterscheidet man zwischen einer logistischen (Transport und Lagerhaltung) sowie einer akquisitorischen (Gewinnung und Bindung von Kunden) Distribution. Nach zeitgemäßem Marketingverständnis spricht man nicht mehr von Distributions-, sondern von Vertriebspolitik.Die primäre Aufgabe der Vertriebspolitik ist die effiziente Gestaltung der Vertriebsstrategie und des Vertriebsprozesses einschließlich Auswahl und Qualifizierung des Personals zur Förderung der Vertriebskompetenz.[

Marketingkonzeption

Angesichts des rasanten sozialen und kulturellen Wandels soll eine Marketingkonzeption nach Philip Kotler eine Antwort auf die Frage geben: „… what philosophy should guide a company’s marketing efforts?“[16] Das Marketing-Konzept der Unternehmensführung entstand nach Kotler in den 1950er Jahren. Demnach ist der Unternehmenserfolg in erster Linie von der Markt- und Kundenorientierung abhängig. Bei den historisch vorausgegangenen Perioden der Produkt- und Produktorientierung ging es in erster Linie um die kostengünstige Massenfertigung preisgünstiger Produkte, die sich in einer Mangelwirtschaft, bei der die Nachfrage größer ist als das Angebot, quasi von selbst verkauften. Dagegen gilt in einer sogenannten Überflussgesellschaft (Angebot ist größer als die Nachfrage): „The marketing concept holds that the key to achieving orgnizational goals is being more effective than competitors in creating, delivering, and communicationg superior customer value to your chosen target markets.“ [17] Und das sei nur möglich durch einen ganzheitlichen Ansatz, bei dem sämtliche Unternehmensfunktionen auf das Ziel der Markt- und Kundenorientierung ausgerichtet werden (ganzheitliches Marketing-Konzept). Die weitere Entwicklung des Marketing-Konzeptes führt zum Relationship Marketing, dessen primäres Ziel darin besteht, „to build mutually satisfying long-term relationships with … customers, employees, marketing partners (channels, suppliers, distributors, dealers, agencies), and members of the financial community (shareholders, investors, analysts). Marketers must respect the need to create prosperity among all these constituents”. [18] Mit anderen Worten: Auf die Verantwortlichen im Marketing kommen in Zukunft enorme Herausforderungen zu.

Marketingplan

Ausführlicheres zu diesem Thema findet man in dem separaten Artikel Marketingplan. Dabei handelt es sich um eine zielbezogene Anwendung des Marketingwissens. Ein typisches Lehrbuch zum Thema Marketing wie zum Beispiel das von Philip Kotler oder Heribert Meffert hat weit über 600 Seiten und wendet sich an eine breite, meist wissenschaftlich motivierte Zielgruppe. Damit wäre zum Beispiel ein Existenzgründer, ein Produktmanager oder eine Fach- und Führungskraft im Marketing überfordert. Abgesehen davon haben etwa zwei Drittel aller Führungskräfte einen technischen oder naturwissenschaftlichen Hintergrund und benötigen kompaktes, anwendungsbezogenes Marketingwissen um im Rahmen von Zielvereinbarungen einen Beitrag zum Unternehmenserfolg (gemessen zum Beispiel am Deckungsbeitrag, oder Kundenzufriedenheit) leisten zu können.[19] Diese Aufgabe erfüllen verschiedene Publikationen zum Thema Marketingplan, wie sie zahlreich im Buchhandel oder bei Industrie- und Wirtschaftsverbänden erhältlich sind. Siehe dazu auch das Existenzgründerportal des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie.

Duales Führungskonzept

Unterschiedliche Auffassungen gibt es darüber, an welcher Stelle einer betrieblichen Struktur der Unternehmensbereich Marketing zu sehen ist. Das so genannte duale Führungskonzept zeigt, dass Marketing zwei grundlegende Funktionen hat:

  1. neben anderen Funktionen wie zum Beispiel Einkauf und Produktion auf einer hierarchischen Stufe,
  2. in der Unternehmensleitung

Das Marketing ist also nicht nur einer von vielen Unternehmenszweigen. Marketing als marktorientierte Unternehmensführung kommt im Zeitalter der Globalisierung höhere Bedeutung zu.

Es existieren mehrere Interpretationen des Marketing-Begriffs. So kann Marketing als gleichberechtigte Linieninstanz verstanden werden, die die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die Absatzmärkte gerichteten Unternehmensaktivitäten beinhaltet. Marketing kann auch als Unternehmensphilosophie interpretiert werden. Dabei beinhaltet Marketing die bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens. Diese Interpretation weitet die Marktorientierung auf alle Personen und Funktionen aus, die den Erfolg eines Unternehmens auf dem Absatzmarkt beeinflussen. Die gleichzeitige Betrachtung beider Interpretationen, d. h. Marketing als gleichberechtigte Linieninstanz und als Unternehmensphilosophie, wird auch als „duales Führungskonzept“ bezeichnet.

Corporate Identity

Eine bedeutende Fragestellung im strategischen Marketing ist: Wie präsentiert sich ein Unternehmen als Ganzes gegenüber der Außenwelt und nach innen gegenüber den Mitarbeitern? Dazu wurde in den 80er Jahren das Konzept der Unternehmensidentität entwickelt.

Die Corporate Identity (CI, Unternehmensidentität) mit ihren drei Teilaspekten Corporate Communication (CC), Corporate Design (CD) und Corporate Behaviour (CB) entwickelt systematisch ein einheitliches, prägnantes Erscheinungsbild des Unternehmens mit Außen- und Innenwirkung.

Innenwirkung

Mitarbeiter identifizieren sich mit ihrem Unternehmen. Es entsteht ein Wir-Gefühl: der Mitarbeiter von VW fährt idealerweise selbst zum Beispiel einen Golf und keinen Ford Focus.

Außenwirkung

Das Unternehmen wird nach außen einheitlich präsentiert. Dazu gehören operativ die Geschäftsausstattung mit Logo, Farbgebung, Typografie und Layoutvorgaben (Corporate Design) sowie eine strategisch als geschlossen wahrnehmbare Kommunikationspolitik, mit der die anderen Elemente des Marketing-Mix den Marktteilnehmern zugänglich gemacht werden.

Die kommunizierte Zusammengehörigkeit (Corporate Behaviour), die im Zusammenhang mit den anderen Bestandteilen der CI eine schlüssige und widerspruchsfreie Ausrichtung der Verhaltensweisen einer Organisation nach innen und außen darstellt, führt zu einer eindeutigen und unverwechselbaren Marktpräsenz. Wenn die CI stimmig ist, erscheint das Unternehmen glaubwürdiger. Release 2013.09.25.

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